利益作りの本丸は本部にあり⑦ [経営]
経営の目的は社会貢献と人を幸せにすること
経営の目的は社会貢献と人を幸せにすることです。最近の業界を見るにつけ、果たして業界全体が幸せになったでしょうか？
店舗が淘汰されている、ということは不幸せを作っている。
ということは健全ではない、ということです。
今は機械が供給過多です。
しかも、マーケットが縮小している時に供給が多すぎます。
まず、供給を整理整頓して、機械に頼らない安心、安全、快適な時間と場所を提供することです。
お客さまは使った金に見合うストレスのない楽しさ、面白さを得られているか。時間消費も時間コストに見合った場を提供するためには、高コスト体質から脱却して低コスト体質へ生まれ変わることです。
網を大きくすると大きな魚も獲れたこともありましたが、網を大きくした分、ランニングコストもかかります。今は獲れる魚に見合った網にすることです。
適正基準はマーケットが決めるものです。
需要と供給の適正バランスは、神の手に委ねられ、人智の及ばないところにあります。
機械にコストをかけるのではなく、人にコストをかける。
ハードから台と向き合ったときの快適な時間を提供する。
そして、ディズニーランドのような豊かさを作り上げ、働く側がお客様をゲストとして迎えられるように環境づくりです。
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経営の目的は社会貢献と人を幸せにすることです。最近の業界を見るにつけ、果たして業界全体が幸せになったでしょうか？
店舗が淘汰されている、ということは不幸せを作っている。
ということは健全ではない、ということです。
今は機械が供給過多です。
しかも、マーケットが縮小している時に供給が多すぎます。
まず、供給を整理整頓して、機械に頼らない安心、安全、快適な時間と場所を提供することです。
お客さまは使った金に見合うストレスのない楽しさ、面白さを得られているか。時間消費も時間コストに見合った場を提供するためには、高コスト体質から脱却して低コスト体質へ生まれ変わることです。
網を大きくすると大きな魚も獲れたこともありましたが、網を大きくした分、ランニングコストもかかります。今は獲れる魚に見合った網にすることです。
適正基準はマーケットが決めるものです。
需要と供給の適正バランスは、神の手に委ねられ、人智の及ばないところにあります。
機械にコストをかけるのではなく、人にコストをかける。
ハードから台と向き合ったときの快適な時間を提供する。
そして、ディズニーランドのような豊かさを作り上げ、働く側がお客様をゲストとして迎えられるように環境づくりです。
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利益作りの本丸は本部にあり⑥ [経営]
増益経営
増益経営のポイントは以下の５点です。
・変動費（機械は2回に1回から3回に1回）
・固定費（人件費の削減ではなく、能力を倍増させる能力の叩き直し）
・売り上げの向上
・人材育成（戦って勝つ組織）
・コアコンピタンスの確立
変動費の中で一番大きいのが機械代です。これはお客様から転嫁してもらっているわけですが、この転嫁分の比率を下げようということです。
北海道・洞爺湖サミットのとき、業界を挙げて入れ替え自粛を実行しました。この時は１カ月新台を入れ替えませんでしたが、お客様も減らず機械を入れ替えなかった分、利益もよかったはずです。
そのとき顕著に伸びたホールは元々機械に頼らない人材教育ができたホールです。
メーカーの営業で強迫観念にかられて機械を買うのではなく、マーケティング、マーチャンダイジング、プロモーションなどに基づいて主体性を持った入れ替えなら、変動費が1/3は削減できます。
業界全体が変動費を抑えていったらマーケットも回復します。
メーカーも市場規模に合わせて一時的に縮小しなければならない。
上場して株主にばかり向いていると健全な経営はできません。
つづく
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増益経営のポイントは以下の５点です。
・変動費（機械は2回に1回から3回に1回）
・固定費（人件費の削減ではなく、能力を倍増させる能力の叩き直し）
・売り上げの向上
・人材育成（戦って勝つ組織）
・コアコンピタンスの確立
変動費の中で一番大きいのが機械代です。これはお客様から転嫁してもらっているわけですが、この転嫁分の比率を下げようということです。
北海道・洞爺湖サミットのとき、業界を挙げて入れ替え自粛を実行しました。この時は１カ月新台を入れ替えませんでしたが、お客様も減らず機械を入れ替えなかった分、利益もよかったはずです。
そのとき顕著に伸びたホールは元々機械に頼らない人材教育ができたホールです。
メーカーの営業で強迫観念にかられて機械を買うのではなく、マーケティング、マーチャンダイジング、プロモーションなどに基づいて主体性を持った入れ替えなら、変動費が1/3は削減できます。
業界全体が変動費を抑えていったらマーケットも回復します。
メーカーも市場規模に合わせて一時的に縮小しなければならない。
上場して株主にばかり向いていると健全な経営はできません。
つづく
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利益作りの本丸は本部にあり⑤ [経営]
強い軍隊を作る
弱い軍隊では戦争には勝てません。そのためには優秀な指揮官が必要になります。優秀な指揮官の下に強い軍隊であれば磐石です。
弱い軍隊でも優秀な指揮官がいれば、勝てる場合もありますが、一番、最悪なのが駄目な指揮官の下に強い軍隊があるケースです。駄目な指揮官は誤った判断で強い軍隊を玉砕させることもあるからです。
この優秀な指揮官こそが本部です。その優秀な指揮官の下に弱い軍隊を強くする訓練をする。
極端な言い方をすれば、経営者のために命を賭ける指揮官に総入れ替えしなければなりません。
ルーチンのオペレーションも勝つためのオペレーションに変える。そこまでやらないと、このまま行けば業界全体が負ける恐れがあります。
それほど、業界は危機に瀕しています。その現状認識からはじめ、本部を強い司令塔に変えていかなければなりません。
つづく
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弱い軍隊では戦争には勝てません。そのためには優秀な指揮官が必要になります。優秀な指揮官の下に強い軍隊であれば磐石です。
弱い軍隊でも優秀な指揮官がいれば、勝てる場合もありますが、一番、最悪なのが駄目な指揮官の下に強い軍隊があるケースです。駄目な指揮官は誤った判断で強い軍隊を玉砕させることもあるからです。
この優秀な指揮官こそが本部です。その優秀な指揮官の下に弱い軍隊を強くする訓練をする。
極端な言い方をすれば、経営者のために命を賭ける指揮官に総入れ替えしなければなりません。
ルーチンのオペレーションも勝つためのオペレーションに変える。そこまでやらないと、このまま行けば業界全体が負ける恐れがあります。
それほど、業界は危機に瀕しています。その現状認識からはじめ、本部を強い司令塔に変えていかなければなりません。
つづく
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利益作りの本丸は本部にあり④ [経営]
改革はリスクと責任が伴う
経営機能を持った本部を持たなければなりません。
そのためにも全店の利益を作る意思決定の権限を本部に持たせなければなりません。
経営者はたいした権限も与えないで「お前たちでやっておけ」の依存関係で、現実にはお金、人に関する権限、裁量権はない。
権限のない責任とはどうでもいい責任ということです。
これでは思い切ったことはできません。やれるのは小さな範囲です。
先細るマーケットの中で勝つには、本部を育てて権限、裁量権を与えなければいけません。
マーケットが拡大しているときは、今までのやりかたでも成長しますが、今はマーケットを取りに行かなければなりません。
軍隊でいえば守りは負けることです。攻撃こそ最大の防御です。活路は打って出ることです。
パチンコ営業を漁法に例えるなら魚影の濃いところへ定置網を仕掛けるか、トローリングにするか。そういう漁法を知っている社員を育てなければなりません。
つづく
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経営機能を持った本部を持たなければなりません。
そのためにも全店の利益を作る意思決定の権限を本部に持たせなければなりません。
経営者はたいした権限も与えないで「お前たちでやっておけ」の依存関係で、現実にはお金、人に関する権限、裁量権はない。
権限のない責任とはどうでもいい責任ということです。
これでは思い切ったことはできません。やれるのは小さな範囲です。
先細るマーケットの中で勝つには、本部を育てて権限、裁量権を与えなければいけません。
マーケットが拡大しているときは、今までのやりかたでも成長しますが、今はマーケットを取りに行かなければなりません。
軍隊でいえば守りは負けることです。攻撃こそ最大の防御です。活路は打って出ることです。
パチンコ営業を漁法に例えるなら魚影の濃いところへ定置網を仕掛けるか、トローリングにするか。そういう漁法を知っている社員を育てなければなりません。
つづく
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利益作りの本丸は本部にあり③ [経営]
能力の棚卸
商品の棚卸は売れないものは廃棄処分します。従って、使えない能力も廃棄処分を勧めます。
社員は「忙しい」ということばよく吐きます。
忙しいからさぞかし業績が上がっているのかと思ったら、まったく上がっていない。
これは能力がないことが証明されたようなもの。こんな社員に依存しているのは経営者の責任ともいえます。
例えば、財務担当。お金を集める能力はありません。
現実にはお金をどう使うかの交通整理だけ。本来は利益作りの能力が必要になる部署です。
にも、拘らず、総務はいかにお金を使わないかが仕事になっています。
過去やったことの意思決定はできるが、新たなことを生み出すための意思決定はでき自分の能力の範疇を超えると自分で判断、意思決定ができない。
だから、大きな成果が出ない。
ネガティブな社員がいるとそこで利益づくりが遮断され、大きな損失となってしまます。
嫌なことも全部社長の耳に入れる。
悪いこともあげないと真の改革はできません。
つづく
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商品の棚卸は売れないものは廃棄処分します。従って、使えない能力も廃棄処分を勧めます。
社員は「忙しい」ということばよく吐きます。
忙しいからさぞかし業績が上がっているのかと思ったら、まったく上がっていない。
これは能力がないことが証明されたようなもの。こんな社員に依存しているのは経営者の責任ともいえます。
例えば、財務担当。お金を集める能力はありません。
現実にはお金をどう使うかの交通整理だけ。本来は利益作りの能力が必要になる部署です。
にも、拘らず、総務はいかにお金を使わないかが仕事になっています。
過去やったことの意思決定はできるが、新たなことを生み出すための意思決定はでき自分の能力の範疇を超えると自分で判断、意思決定ができない。
だから、大きな成果が出ない。
ネガティブな社員がいるとそこで利益づくりが遮断され、大きな損失となってしまます。
嫌なことも全部社長の耳に入れる。
悪いこともあげないと真の改革はできません。
つづく
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利益作りの本丸は本部にあり② [経営]
過去の成功体験との決別
今の経営者はマーケットが大きくなっていたときの成功体験を引きずり、そのときの手法のままにやっています。
マーケットが縮小すれば過去の成功体験は通用しないことを肝に銘じるべきでしょう。
そのためには今のやりかたを総点検して、総入れ替えしなければなりません。
マーケットが縮小すれば、売り上げや利益も落ちます。
縮小された新たなマーケットで勝つには、顧客の支持をもらわなければならない。
極端にいえば、半分以上の支持がないと一番店を維持することはできなくなると思います。
そのための施策を考えることです。
今まで以上の視野が必要になります。
機械を地域でいち早く大量導入する。
そのために経営者の資金調達能力も必要でしたが、それはもはやスキルとは呼べません。
つづく
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今の経営者はマーケットが大きくなっていたときの成功体験を引きずり、そのときの手法のままにやっています。
マーケットが縮小すれば過去の成功体験は通用しないことを肝に銘じるべきでしょう。
そのためには今のやりかたを総点検して、総入れ替えしなければなりません。
マーケットが縮小すれば、売り上げや利益も落ちます。
縮小された新たなマーケットで勝つには、顧客の支持をもらわなければならない。
極端にいえば、半分以上の支持がないと一番店を維持することはできなくなると思います。
そのための施策を考えることです。
今まで以上の視野が必要になります。
機械を地域でいち早く大量導入する。
そのために経営者の資金調達能力も必要でしたが、それはもはやスキルとは呼べません。
つづく
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利益作りの本丸は本部にあり① [経営]
ホールを強くするためには、本部が強くなければ、現場を強くすることはできません。そのための、基礎教育が本部にはなされていません。
オフィスジャパンが提唱するのは「利益作りの司令塔は本部」です。現場の顧客接点を本部が知っていて、それに基づいて本部が決めなければなりません。
現場の評価基準、効果測定、育成、支援は本来、本部がやらなければならないのですが、現実の総務部は新しいことにはチャレンジしません。むしろ、コストをかけずに何もさせないことが総務の手柄になっています。
経営改革・改善は利益を出すためのコストであり、これは削減するコストではありません。
経営改革の本丸は本部にあり、といっても過言ではありません。
どういうことかというと、わが社のスーパーチャンサから出てくるデータを見て、何を改善すべきかが、本部では分からないからです。それを教育、指導するのがオフィスジャパンです。
まず、本部社員の頭の中を総点検することから始めます。その方法の一つが業務日誌のススメです。
自分たちが意思決定、判断、指示、指導したことを時間軸に、それがどんな利益を生み出したかを照らし合わせる。すると利益と直結しない行動ばかりやっていたことが明らかになってきます。
会社の将来を担う行動基準がその中にあるのか。会社のクオリティー、理念、社風が向上しているのか、チェックはほとんどやっていません。
店舗という資産を預かり、店長の判断で利益をどのように出しているか。このままの行動では会社を倒産させることになります。
つづく
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オフィスジャパンが提唱するのは「利益作りの司令塔は本部」です。現場の顧客接点を本部が知っていて、それに基づいて本部が決めなければなりません。
現場の評価基準、効果測定、育成、支援は本来、本部がやらなければならないのですが、現実の総務部は新しいことにはチャレンジしません。むしろ、コストをかけずに何もさせないことが総務の手柄になっています。
経営改革・改善は利益を出すためのコストであり、これは削減するコストではありません。
経営改革の本丸は本部にあり、といっても過言ではありません。
どういうことかというと、わが社のスーパーチャンサから出てくるデータを見て、何を改善すべきかが、本部では分からないからです。それを教育、指導するのがオフィスジャパンです。
まず、本部社員の頭の中を総点検することから始めます。その方法の一つが業務日誌のススメです。
自分たちが意思決定、判断、指示、指導したことを時間軸に、それがどんな利益を生み出したかを照らし合わせる。すると利益と直結しない行動ばかりやっていたことが明らかになってきます。
会社の将来を担う行動基準がその中にあるのか。会社のクオリティー、理念、社風が向上しているのか、チェックはほとんどやっていません。
店舗という資産を預かり、店長の判断で利益をどのように出しているか。このままの行動では会社を倒産させることになります。
つづく
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経営改善のポイント⑧最終回 [経営]
パチンコ業界が認知された後で、健全な価値観を持った企業が強くなって、そうでない企業が淘汰されたとき、初めてこの業界はよくなります。
機械の善し悪しではない、ということです。
機械の善し悪しが経営のすべてを決めない。
ある条件の一つです。
人間改革で釘を学ぶということが一番効果を挙げています。
オフィスジャパンが提供する研修は多岐にわたっていますが、その中で釘の研修ほど人の成長や健全な価値観の入れ替え、気づきに役立っているものはありません。
なぜかというと、いい話というのは耳で聞きます。耳で聞いたものは次の日にはほとんど残っていません。
釘の研修は耳で聞いて、目で見て、手で叩いて、全身使って正しい姿勢で行います。
体験した人は5年経っても、10年経っても研修で学んだことはずっと忘れません。
研修を終えて現場に入るわけですが、統一ゲージを作るのに1週間は朝までやります。
寝食を忘れて働くことを疑似体験するためです。確かに1週間はきついです。だけど、半年、1年後必ず全員がいうのは「あのときの体験があったから今がんばれる」。
自分の歴史を作るのです。
そのときは気がつかないのですが限界への挑戦です。達成感はそのときには分かりません。
部下や後輩に語れる体験を作る。そこそこの体験では語れませんし、理屈や知識だけでは誰も共感しません。
成功体験を作るために1週間朝までやる。
朝まで付き合うコンサルタントはどこにもいません。うちの講師は自分の命を縮めてやる。自分の命を縮めてもそれ以上に遣り甲斐があるからです。
クオリティーを伝えることに遣り甲斐や価値観をもっているからです。そこには一緒に汗をかいて、歯を食いしばってやってきた者同士が分かり合える。
ひたむきに挑戦していく原動力は、心の中の貧乏ということを忘れたら絶対にいけない。それを疑似体験しなければなりません。
了
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機械の善し悪しではない、ということです。
機械の善し悪しが経営のすべてを決めない。
ある条件の一つです。
人間改革で釘を学ぶということが一番効果を挙げています。
オフィスジャパンが提供する研修は多岐にわたっていますが、その中で釘の研修ほど人の成長や健全な価値観の入れ替え、気づきに役立っているものはありません。
なぜかというと、いい話というのは耳で聞きます。耳で聞いたものは次の日にはほとんど残っていません。
釘の研修は耳で聞いて、目で見て、手で叩いて、全身使って正しい姿勢で行います。
体験した人は5年経っても、10年経っても研修で学んだことはずっと忘れません。
研修を終えて現場に入るわけですが、統一ゲージを作るのに1週間は朝までやります。
寝食を忘れて働くことを疑似体験するためです。確かに1週間はきついです。だけど、半年、1年後必ず全員がいうのは「あのときの体験があったから今がんばれる」。
自分の歴史を作るのです。
そのときは気がつかないのですが限界への挑戦です。達成感はそのときには分かりません。
部下や後輩に語れる体験を作る。そこそこの体験では語れませんし、理屈や知識だけでは誰も共感しません。
成功体験を作るために1週間朝までやる。
朝まで付き合うコンサルタントはどこにもいません。うちの講師は自分の命を縮めてやる。自分の命を縮めてもそれ以上に遣り甲斐があるからです。
クオリティーを伝えることに遣り甲斐や価値観をもっているからです。そこには一緒に汗をかいて、歯を食いしばってやってきた者同士が分かり合える。
ひたむきに挑戦していく原動力は、心の中の貧乏ということを忘れたら絶対にいけない。それを疑似体験しなければなりません。
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