本部・店舗の業績管理の職務分担例 C社の場合

C社の特徴（プロパー中心）１５店舗

①ボトムアップによる推進。２００７年１１月より着手

②店舗責任者にとっての釘技術業務の優先度が低い社風。マネジメント優先。自然、役職者もやりたがらない傾向。

③目的は「C社のスタンダードの構築」。業務管理に関するスタンダードづくりをテーマに。

④２００８年３月までにモデル店導入成果をとりまとめつつ、全役職者のアカデミー受講を推進。

⑤同年８月よりB社の技術支援組織、A社の品質管理水準を指標に、独自の業務管理マニュアルを作成、試行運用。

⑥同年１２月より業務管理マニュアルの本格運用と技術支援組織の立ち上げ。

⑦全店腰折、奥側管理。０５のアケシメ。機種ごと統一ピッチ。釘幅データはC君で測り手入力。

⑧全店統一の計画管理表がなかったため、統一化を進行中。

⑨現在、営業部長２名それぞれの方針で運用。各部に業務責任を負う課長２名、品質責任を負う技術支援者２名。

⑩そもそも②のような社風であったC社に中途入社した営業責任者が危機感を感じ、変革のためのプロジェクトを推進。

⑪現在、基本中の基本となる釘オペレーションは全店に浸透したが、さらなる改善に向けて次世代役職者の育成に注力。業務管理→計画管理の標準化に取り組み中。

⑫グループ他店のやり方に興味を持たない、突っ込まない社風があり、その意識改革を目的とし、他店舗紹介や良い事例、悪い事例検証などを推進。

本部・店舗の業績管理の職務分担例 B社の場合

B社の特徴（プロパー中心）20店舗

①TOPダウンによる推進。2005年5月より全店導入開始。同年9月完了。

②目的は「技術の標準化」と「遊技台品質向上」。それによる利益体質改善と稼働の向上。

③元来、理論派組織。技術面は数グループの師弟関係の中で店舗ごとに運用されていた。

④教育、マニュアル化、仕組み化の取り組みを行うことそのものが社風として存在していた。

⑤技術支援組織が本部にあった。当初はゲージ作成支援、設定業務支援部隊であった。

⑥その技術支援組織が中心となって、SC、アカデミー、TGの運用を教育するミッションを負った。

⑦店舗現場教育のため、テキストとなるマニュアルを新規に６カ月かけて作成→試行運用→本格運用した。

⑧機種によって腰折、手前管理。個別台ピッチはケースバイケース。C君で測り手入力が基本。

⑨計画実績対比の精度管理を実施。週ごとに見た月間平均利益率差異で日５％、週２％、月0.2％が原則。

⑩日次で機種一覧シュミレーションを実施。翌日営業計画を本部の技術支援チームに送り、了承を得てから釘調整、設定業務を実施。

⑪新台は本部へ一括納入。技術支援チームで全台の元ゲージを作成してから全店配送。

⑫その際、S,BA,T1Yのアケシメ範囲、微調整の優先順位などを規定したゲージ表も同時に配信。

⑬マニュアルに基づくOJTは教育カリキュラムを含めて、全店に浸透。

⑭計画修正は週単位で実施され、全店標準化。

⑮機種ごとの使用数値確認。アケシメ状況確認のため、他店舗照会を全店使用。

⑯機械代投資対効果は本部で入力し、本部でとりまとめ。

本部・店舗の業績管理の職務分担例 A社の場合

A社の特徴（中途採用中心）
店舗数は３０店舗

①TOPダウンにより推進。２００６年８月から実験店着手。同年１２月から全店導入開始。翌２００７年２月完了。

②導入目的は「技術の標準化」と「遊技台の品質向上」。

③半年かけて常務、営業部長を含む本部幹部、全店長、全釘調整担当者がアカデミー受講（約１００人）。

④２００７年４月から自社講師によるアカデミーを開催。オフィスジャパンの講師はアシスタントの立場で開催。

⑤アカデミー受講と平行して、全店舗の現場実践コースを開催。

⑥同時に新台ゲージ作り研修を随時開催し、ゲージ運用のルール化を徹底する。

⑦新台導入当初、４、７、１４日といった期間で収束率による品質管理を実施する。

⑧２００７年５月から、役職者のスキルアップの評価制度に、アカデミー受講と現場OJT経験を取り込む。

⑨同時期よりSC活用店舗とHC活用店舗の品質差異を本部でとりまとめ、メンテナンスの重要性の動機づけを開始する。

⑩また、改善効果の事例店舗をまとめ、本部から全店へ配信。店長会議で解説。横展開を図る。

⑪基本オペレーションのマニュアル化を行い、全店長向けの研修の実施と店舗でのOJTを必須化する。

⑫全店腰折、奥側管理を徹底。０５のアケシメ。機種毎の統一ピッチが基本。釘幅データは実測値を通信で取り込む。

⑬釘幅、スタート、粗利シュミレーションは必須。

⑭機械代入力は各店舗で実施。本部でとりまとめ。

⑮エリア長は店長兼務。新台導入時はゲージ作成を担当店舗で対応。エリア内での相互支援を実施。

⑯設定別集計値を全店で閲覧。SISも参考にしつつ実データに基づくシミュレーションを推進。

⑰店舗内でのOJTが標準化。元来、CSなどの店舗内OJTの社風が根付いていた。

⑱マーケティングを支援する本部組織が元々機能していた。マーチャンダイジングを技術支援部門が新規担当する。

⑲頭取りとデータ入力は外部委託。

⑳機械代投資効果の測定が行われていなかったため、２００７年後半よりSCで対応開始。

21ゲージ調整面での要改善店舗を本部システムで抽出し、本部が臨店の上でチェックを実施。2007年5月より。

22他店舗照会を2007年後半より開始。機種毎の日時アケシメや各計数の状況を参考に自店の調整に反映。

23現在、釘技術者は１店舗平均8人。本部支援チームの人数を増やすより、底辺を増やすことを重視。

24課題はPDCAのCA。月途中での計画修正などは個店差、個人差があり、経営者は標準化を熱望。

25月次計画は機種別、日別で運用。機種毎の位置づけと使い方を明記。平均スタート、平均設定まで想定。

オーダーメイドパックのご案内その②

職務を通じて人の問題を解決

利益作りには、“数値（結果）”だけでは、“原因（プロセス）”が分かりません。そこには利益（成果）とプロセスが直結した適正な評価が必要になってきます。

釘作りの最大の顧客接点は、“機械”です。“機械”を“商品”に変えるのは“人”です。 “職務（プロセス）”を遂行することで、技術の“向上”につながってきます。

心を作るということは、人の問題の領域に入ってきます。そこで、心の問題を数値化、見える化することで、問題が解決できます。弊社には“心”を鍛えるＰＤＣＡをご用意しています。

心を強くするＰＤＣＡルーチンのポイントは、①個人の効果性、②リーダーの効果性、③組織の効果性の３つの効果性を高めることが心づくりに結びつき、それが結果的には利益作りに直結します。これを日々のルーチンに落とし込むことが肝要です。

では、もう少し掘り下げてみます。
個人の効果性の項目には以下のものがあるます。
・私の価値観 ・私の人間を見る目 ・自己概念（自画像・他画像） ・脳の発達と自我の形成 ・５つの自我状態分析 ・エゴグラム ・成果を創り出す方法 ・全人格的意思決定とは ・マイ・ヒストリー、自己開示 ・ソーシャル・スタイル

次にリーダーの効果性については、以下の通りです。
・自律性の達成 ・リーダーに必要な３つのスキル ①気づきのスキル　理論と実習 ②自発性のスキル　理論と実習 ③親密性のスキル　理論と実習 ・リーダーシップ５つの鍵 ・リーダーは意図を伝える⇒　意図と方法 ・店長理念の作成（１次・２次・３次） ・トーンスケールとオーナーシップ ・リーダーと集団の関係（責任者・被害者得るものがあれば失うものがある）

そして、最後に組織の効果性です。
①企業理念とＶＩＳＩＯＮを明確にする
②組織の目的・目標
組織の機能・役割
③業績を上げる為の９つの諸要因
優先順位を明確にする
④経営の５要素の理解
現場の見える化・評価と効果測定
⑤ＶＩＳＩＯＮチャート
⑥ルーチンチェック表
⑦日誌



そして、ホール経営改革をより安価なプランで達成したホール様にご提案するのが、オーダーメイドパックです。各ホールのニーズに合わせてより研修しやすくなりました。

オーダーメイドパックのご案内その①

2010年も早くも半年が過ぎました。

ことしは、カジノ法案の絡みからか、ここに来て一物一価の行政指導が全国的に広がりそうな気配となってきました。

今、業界で起こっている諸問題を列記するとこうなります。

① 稼働低下の対策
② 機械代を抑える
③ 費用対効果の最大化
④ 一物一価
⑤ 低貸バリエーション
⑥ 高交換化

しかし、これらの問題はもはや、“方法論”や“ノウハウ”だけでは解決できない領域へ入ってしまいました。

解決するにはすべて人の問題となってきます。

では、人の問題とはどういうことでしょう？　多くのホールで見受けられるのが次のような現象です。

まず、挙げられるのが経営者、幹部と社員の意識の温度差です。経営者の思いが伝わらないのか、危機感の違いをはじめ、人生観、仕事観、目標、目的意識の違いなどが浮き彫りになっています。

次に、過去の成功体験の延長線上から脱却できないホールがことのほか多い。そこに存在するのは変化に対する拒絶反応、できない理由の正当化させる防衛本能が働いています。

できるまでやり続ける“心の強さ”がありません。 そのほか、職能向上の仕組みがないこと、正当な評価と効果測定がないこと、教育の軽視などによって長年解決できない人の問題が横たわっています。

職務（仕事）を通じて、個人の理念と健全な価値観が形成され、自己成長とともに、企業理念と目的が浸透し、目標達成の意欲を高めて一丸となり、結果とプロセスが正当に評価される仕組みづくりが必要になってきます。

つづく

ある日の経営幹部セミナー⑥

ステップ２

釘は人間力が高くなければやり続けることはできません。一時的にやったとしても、釘は誰も見ていなかったら手を抜いてしまいがちになります。

継続してやり続けたとき、お客様の評価や業績の結果など、自分がやってきたことが結びつくから、そこから感じるものが一杯あります。

利益に直接関与しているから、経営に参画してくるのでモチベーションも上がってきます。

自立型人間を育てることが求められます。

社員を3年も4年も玉運びばかりさせて、賢くなるわけがありません。会社に対して、仕事に対して情熱が持てなくなります。

そういう仕組みそのものが問題です。

社員はステップアップしながら成長し、評価され、誉められることが大切です。

こうして企業力を高めることです。

次に計画を立てたら実行することです。

最初は計画がスタートしても必ずギャップが生まれます。計画と実績の誤差を日々埋めていくプロセス管理が求められますが、弊社のシステムでは、現場が何をやっているか全部把握できます。

それこそ、汗のかき具合やゲージ技術の向上、お客様の取り込み、どのようなイベントをしたか、そのプロセスが分かります。

その中から問題と課題が浮き彫りになってきます。

伸びている人は素直でプラス思考です。

できない、といった時点で思考は深くなりません。新たなものを受け入れない人は教育はできません。

そういう人の下にいる社員にまで悪影響を及ぼします。

釘師は特殊な能力ではありません。その拘りが経営を阻害しています。

釘師の小さな経験と体験は害でしかありません。

意味を理解させ、愛社精神を育てれば、問題のある釘をなんとかしようとする。

それが結果的にはお客様のためになります。

売り上げが1年間で1600億円から2000億円に上がったホールがあります。400億円も売り上げがあがったのに、営業利益は前年対比で10億円も下がっていました。

現場が「見える化」されていなかったので、その原因がつかめませんでした。

そこで弊社が支援に入り、3年間で営業利益を39億円から83億円に引き上げることができました。

ホールが徹底したのが人材教育と顧客満足です。

人材教育では弊社のプログラムのPDCAに数字を落とし込み、毎年、毎年PDCAを繰り返し、強化しています。そこで生まれる誤差を検証して、改善しています。

ここでも、社長が打ち出した改革に対して幹部全員が反対しました。現場の人の判断は自分の経験によるもので、経営的判断はできません。

一方の経営者はお客様や世の中の動き、財務などすべてを見て判断しています。

つまり、経営者の視点を持てる社員を育てなければいけません。

了

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ある日の経営幹部セミナー⑤

業務改善のステップ１は、ゲージ作りです。

料理屋は包丁をきれいに研いで、切れる包丁を使って、料理のレシピを完全に自分のものにして、美味しい料理を提供しなければなりません。

パチンコはゲージを上手に作れる技術を習得することを絶対にやらなければなりません。これは小学生が九九を覚えるのと一緒で、理屈ぬきにやらなければなりません。

それを未だに釘師に任せているということは、何十億もの資産を釘師に任せているということで、これほどリスクの大きい経営はありません。

釘は全社員に教えることです。

釘を習うということは、どれぐらい汗をかかなければいけないのか、どれぐらいの精度にすればよいのかということを体験できて、心や精神が鍛えられます。

また、釘を習うと他の人が手を抜いていることも分かります。それは釘を習っていない経営者には分からないことです。

そこで、現場の釘1本まで「見える化」しなければなりません。

弊社はすべての釘のピッチや角度まで管理できる仕組みを作りました。

これが統一ゲージです。

統一ゲージを習得するとどの台も同じ状況が作れます。

されに作ったゲージに対して、点数をつけています。例えば、最初は50点だったものいが、技術を磨くことにより、60点、70点と点数も上がっていきます。

そういう仕組みを「見える化」しています。

努力と結果は絶対に結びつきます。

基本はここから始めます。

ところが、釘師の100％は拒否します。自分のレベルが丸裸になるからです。

人間は客観的に数値で評価されるところへ挑戦しないと成長しません。

できない、やれない、ということで塗り固めているということは、やっている仕事が怠慢だ、ということです。

そういうことで、評価されることが分かると、心ある社員は成長します。自分がやっていることが、数値で評価されない、ということは可愛そうです。

属人的店長の考え方は、自分になついているから評価し、気に入らないから評価しない。頑張っている人のモチベーションを下げるだけでなく、能力のない社員を引き上げてしまいます。

ゲージ作りを通して商品力と競争力を高める。これは経営要素のマーチャンダイジングでいえば、売り物はゲージの品質、ということになります。

料理で言えば絶対に美味しい料理です。

つづく

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ある日の経営幹部セミナー④

人間は学習によって価値観を入れ替えることができます。

心を鍛える精神活動、科学を取り入れて一緒に鍛えます。

店長の仕事は、機械を買うことが仕事ではありません。資産と販管費（機械代など）を投入してどれだけの利回りを出すか、ということです。

ところが、大半のホールは店長という人に縛られた組織構造になっています。店長に組織を預けているわけです。そういう意味では店長以上の組織にはなりません。

店長の役割は資産を運用しながらどれだけの利回りを出すか、ということです。

それに必要なスキルと技術、人格的リーダーシップ、意思決定能力が必要になってきます。

店長の理想像を物差しとして打ち出さなければなりません。

店長には、利益を追求する意味から教えていかなければなりません。

経営の目的は短期的には利益の追求です。

長期的には会社の成長発展と自分たちの豊かな将来の実現のためです。

対外的にはお客様に喜んでもらう。税金も払わなければいけません。

マーケットは自店を含む競合店で形成されています。

頭取りからそのマーケットのお客様の人数が把握できます。そのうちの何人が自店に来ていて、シェア率はいくらなのかが分かります。

現在のシェア率がこれまでやってきたことの結果ともいえます。その結果はどうやり方、どういうプロセスでそうなったのか分析しなければなりません。

で、ホールの売りは何かといえば、パチンコ、スロット台です。

自店に何人のお客様が座って、地域にある100機種あまりの機械の中で、自店はベスト10にどれぐらい入っているのか。

競合店の強さと自店の強さを機械のポートフォリオを作成して、改善していく。

つまり管理を小さく掘り下げていく。

店長の意識改革とスキル改革から着手する。併せて店長候補の人たちも一緒に教育を行うことです。

店長が会社の資産を棄損しているにも関わらず、店長が店長でいられる組織構造が甘い、といえます。

課題には人の課題と業績の課題があります。

その中で人の課題は負の連鎖ともいえます。

スキルの高い人のところに仕事が集中する。できる人のところに集中すると、その人の能力以上に会社は成長しません。

下位の役職を育てたくても、役職者が上位レベルの仕事に挑戦する機会がありませんでした。

だから指示された作業を毎日こなすだけ。これではモチベーションも下がり、やる気も起こらない負の連鎖が起こります。

何年やっても店長以上には誰もなれない。

戦ったら絶対勝つということは、店長から主任まで皆が挑戦することです。

つづく

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ある日の経営幹部セミナー③

現場を根本から検証しなければなりません。

建て直しに必要なことは価値観と技術の入れ替えです。

料理屋でまずい料理を出したら絶対に流行らない。料理屋の基本中の基本は、料理は美味くなければいけません。

おいしい料理を作ったからといって、いくらでも売れるわけではありません。それには適正価格があります。

戦って勝つには、よそより美味しい料理を安く売ることです。

パチンコに置き換えれば玉利を安くすることです。台粗ではありません。玉利を安くするのが絶対条件です。

そんな細かいことをしなくて、ざっくりした経営でもやってこれたのがこれまでですが、何度もいいますがそんなやり方はもはや通用しなくなっています。

弊社の指導は、ゲージ230本の釘を全部叩きます。

ゲージは見た目では分かりませんが、打てば分かります。いわゆるどういう味付けをするかで、天と地の差が生まれます。

つまり、釘に対してどれぐらいの研究、探求をしているかで差がつきます。

弊社では新台調整は、1週間朝までやります。

それで、この厳しさについてこれないということは、戦争したら負ける、ということ。軍隊が弱い、ということです。

海物語は5.5回を切るとスランプを起こしやすい。かといって常時点滅させると赤字になります。

スランプが起こらず、回っている感覚にする釘。そのノウハウがあります。

統一ゲージのプロセスは非常に手間ひまがかかります。でも、それが完成すると、お金に換算したら40万円の新台を買うよりローリスクで、ハイリターンとなります。それは機械が長く使えて、利益が取れるからです。

人を活かして、人の価値観を入れ替えて、質を変える。これほどリスクの少ないものはありません。

リスクが少ない分、手間ひまはかかります。面倒で、時間がかかるので誰もやらなかった。

教育とはそういうものです。

パチンコ店経営者の能力は資金調達能力の差が経営の格差になっていました。それで、お金の力で安易に出店、拡大したところが今、一番苦しんでいます。

拡大と共に人材のクオリティーを併せて高めたところは大丈夫ですが、フロー型経営を行ってきとところも今大変です。実際、九州の大手の出店がピタッと止まりました。

新台の大量買付け、即抜き、即転売するビジネスモデルは、業界にとって悪しき習慣でした。

それがお客様を減らす要因にもなりました。

それに煽られたホールが全部行き詰っています。

これから、お金の差が経営の格差ではなくなります。

地味なことではありますが、汗をかいた量が大切だといってきたところが、これから伸びてきます。

機械入れ替えという高コスト体質を安易にやってきたことが、経営を圧迫しています。

つづく

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ある日の経営幹部セミナー②

マーケットが拡大していた時のマネージメントは、今の時代ではまったく別物になっていて通用しません。
過去の延長線上に未来はありません。過去とは決別しなければなりません。

マーケットが縮小する時代には、勝つためのマネージメント、戦略を打ち出していかなければなりません。

マネージメントに対する価値観を入れ替える。これをためらってはいけません。

例えば、釘の技術に対して「俺が一番」と思っている人がこの業界には多いのですが、そこには何ら裏づけもなく、統一基準さえもありません。

収益を上げるのは現場です。

パチンコ玉を弾いてもらわないことには、売り上げも利益も上がりません。で、そのクオリティーはどうなのか？

自店は何店舗かと戦っています。それがどの位置づけなのか。物差しで標準化しながら効果測定から始めます。

戦って勝つということは、優秀な軍隊を作る、ということです。一番強い軍隊、という目標が決まったら、そこへ1日1日近づく仕組み作りが、現場の取り組みです。

去年の9月ぐらいから機械入れという応急処置も効かなくなってきています。

ただ、機械を入れ替えるにしても、すべての根本は人の問題です。

機械入れ替えという応急処置ではなく、根本的には価値観の入れ替えが必要になってきます。

価値観の入れ替えでは、活性化する人と新たな変革を嫌がって抵抗する人に分かれます。

価値観の入れ替えまでやるかやらないかは、経営者の意思決定から始まります。

結論から言うと現場は変えられます。

現場で働く人が戦力化できないのは、戦力化できない本部の参謀の能力によるところが大きい。

方向性さえ間違わなければ、皆が活性化できます。

活性化する上でのポイントは、本当にこの人について行きたい、と尊敬できる人が本部の中枢にいなければなりません。

本部がアホなら、現場の業績は一時的に上がっても、アホな本部に染まってしまいます。

本部長＝参謀長は会社と利益に対する契約を結んでいるようなものです。

参謀長は会社の理念に基づいて、作戦を練って、戦略、戦術を落とし込む。各店舗の指揮官に対して作戦、指令を実行させる。

戦う時に勝てる軍隊にしているか。勝てる武器を持たせているか。戦略、戦術は間違っていないか、ここを精査しなければなりません。

はじめから勝てないところに作戦を出して行ってもお金ばかりがかかるだけで、勝てません。

つづく

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