2.5円等価がパチンコ業界を救う！

全国チェーンが参入しようとも何ら影響されることなく、不動の地域ナンバー１チェーンに陰りが見え初めています。あれだけ高稼働を誇っていたホールなのに、新台を入れても入れてもお客さんがつきません。

稼働率は3割。全国から視察詣でが続いたホールとは思えないような有様です。地域ナンバー１チェーンといわれながら、中身だけでなく、キャッシュフローもなかったのです。加えて、釘に手を抜いてきたことも稼働を落とした原因だといえます。

地域ナンバー１チェーンでも、この有様ということを俯瞰してみると、4円パチンコというのはもはや魚影のいない海域ともいえます。魚のいないところで一生懸命トロール漁船が網を引いているのが今の4円パチンコともいえます。

38万円の機械を入れ替えるビジネスモデルそのものが崩壊していることにパチンコ業界関係者は気づかなければいけません。

では、パチンコ業界はこのまま1円にシフトして終わってしまうのか？　そんなことはありません。4円に代わってこれから主流となるのが2.5円等価です。1円では満足できない射幸性を2.5円等価は4円並みに満足できる上に、お客様にとっては投資金額も抑えられるからです。

かつて、パチンコ業界が隆盛していた時期の玉単価は80銭前後でした。ところが今の玉単価は1円50銭近くに跳ね上がっています。玉単価が1.5倍になっている、ということはお客様にとっては、1玉6円のパチンコを打っている、ということになります。長引く不況の中で、これではお客様の懐も続きません。

現行のスペックの機械で、お客様に負担をかけない80銭の玉単価に近づける方法として行き着いた結論が2.5円等価パチンコだったわけです。
2.5円等価を体感したお客様は初当たりまでの投資金額が少ないことに加え、換金した時に4円パチンコと遜色がないことに気づかれます。

2.5円等価パチンコを実施する上で、何より重要になってくるのが釘の技術であることはいうまでもありません。全国のホールに導入されたギンパラ２はものの見事にお客様を飛ばしてしまいました。ゲージ構成に欠陥があったことは否めません。これを活かすには高等な釘のテクニックが必要になってきます。それなのに、料理学校も出ていなくて、包丁の握り方もしらない人が釘を叩いているようなものですから、そういう結果を生むわけです。

オフィスジャパンにはC&Eアカデミーという日本一の釘学校があります。まず、ここで釘の基礎を学ばないことには2.5円等価も失敗に終わるだけです。オフィスジャパンには2.5円等価の釘の技術とノウハウがあります。

2.5円等価がパチンコ業界を救う救世主となることでしょう。そのためにもお客様に不快な思いをさせる釘の失敗は許せません。

本部・店舗の業績管理の職務分担例 C社の場合

C社の特徴（プロパー中心）１５店舗

①ボトムアップによる推進。２００７年１１月より着手

②店舗責任者にとっての釘技術業務の優先度が低い社風。マネジメント優先。自然、役職者もやりたがらない傾向。

③目的は「C社のスタンダードの構築」。業務管理に関するスタンダードづくりをテーマに。

④２００８年３月までにモデル店導入成果をとりまとめつつ、全役職者のアカデミー受講を推進。

⑤同年８月よりB社の技術支援組織、A社の品質管理水準を指標に、独自の業務管理マニュアルを作成、試行運用。

⑥同年１２月より業務管理マニュアルの本格運用と技術支援組織の立ち上げ。

⑦全店腰折、奥側管理。０５のアケシメ。機種ごと統一ピッチ。釘幅データはC君で測り手入力。

⑧全店統一の計画管理表がなかったため、統一化を進行中。

⑨現在、営業部長２名それぞれの方針で運用。各部に業務責任を負う課長２名、品質責任を負う技術支援者２名。

⑩そもそも②のような社風であったC社に中途入社した営業責任者が危機感を感じ、変革のためのプロジェクトを推進。

⑪現在、基本中の基本となる釘オペレーションは全店に浸透したが、さらなる改善に向けて次世代役職者の育成に注力。業務管理→計画管理の標準化に取り組み中。

⑫グループ他店のやり方に興味を持たない、突っ込まない社風があり、その意識改革を目的とし、他店舗紹介や良い事例、悪い事例検証などを推進。

本部・店舗の業績管理の職務分担例 B社の場合

B社の特徴（プロパー中心）20店舗

①TOPダウンによる推進。2005年5月より全店導入開始。同年9月完了。

②目的は「技術の標準化」と「遊技台品質向上」。それによる利益体質改善と稼働の向上。

③元来、理論派組織。技術面は数グループの師弟関係の中で店舗ごとに運用されていた。

④教育、マニュアル化、仕組み化の取り組みを行うことそのものが社風として存在していた。

⑤技術支援組織が本部にあった。当初はゲージ作成支援、設定業務支援部隊であった。

⑥その技術支援組織が中心となって、SC、アカデミー、TGの運用を教育するミッションを負った。

⑦店舗現場教育のため、テキストとなるマニュアルを新規に６カ月かけて作成→試行運用→本格運用した。

⑧機種によって腰折、手前管理。個別台ピッチはケースバイケース。C君で測り手入力が基本。

⑨計画実績対比の精度管理を実施。週ごとに見た月間平均利益率差異で日５％、週２％、月0.2％が原則。

⑩日次で機種一覧シュミレーションを実施。翌日営業計画を本部の技術支援チームに送り、了承を得てから釘調整、設定業務を実施。

⑪新台は本部へ一括納入。技術支援チームで全台の元ゲージを作成してから全店配送。

⑫その際、S,BA,T1Yのアケシメ範囲、微調整の優先順位などを規定したゲージ表も同時に配信。

⑬マニュアルに基づくOJTは教育カリキュラムを含めて、全店に浸透。

⑭計画修正は週単位で実施され、全店標準化。

⑮機種ごとの使用数値確認。アケシメ状況確認のため、他店舗照会を全店使用。

⑯機械代投資対効果は本部で入力し、本部でとりまとめ。

本部・店舗の業績管理の職務分担例 A社の場合

A社の特徴（中途採用中心）
店舗数は３０店舗

①TOPダウンにより推進。２００６年８月から実験店着手。同年１２月から全店導入開始。翌２００７年２月完了。

②導入目的は「技術の標準化」と「遊技台の品質向上」。

③半年かけて常務、営業部長を含む本部幹部、全店長、全釘調整担当者がアカデミー受講（約１００人）。

④２００７年４月から自社講師によるアカデミーを開催。オフィスジャパンの講師はアシスタントの立場で開催。

⑤アカデミー受講と平行して、全店舗の現場実践コースを開催。

⑥同時に新台ゲージ作り研修を随時開催し、ゲージ運用のルール化を徹底する。

⑦新台導入当初、４、７、１４日といった期間で収束率による品質管理を実施する。

⑧２００７年５月から、役職者のスキルアップの評価制度に、アカデミー受講と現場OJT経験を取り込む。

⑨同時期よりSC活用店舗とHC活用店舗の品質差異を本部でとりまとめ、メンテナンスの重要性の動機づけを開始する。

⑩また、改善効果の事例店舗をまとめ、本部から全店へ配信。店長会議で解説。横展開を図る。

⑪基本オペレーションのマニュアル化を行い、全店長向けの研修の実施と店舗でのOJTを必須化する。

⑫全店腰折、奥側管理を徹底。０５のアケシメ。機種毎の統一ピッチが基本。釘幅データは実測値を通信で取り込む。

⑬釘幅、スタート、粗利シュミレーションは必須。

⑭機械代入力は各店舗で実施。本部でとりまとめ。

⑮エリア長は店長兼務。新台導入時はゲージ作成を担当店舗で対応。エリア内での相互支援を実施。

⑯設定別集計値を全店で閲覧。SISも参考にしつつ実データに基づくシミュレーションを推進。

⑰店舗内でのOJTが標準化。元来、CSなどの店舗内OJTの社風が根付いていた。

⑱マーケティングを支援する本部組織が元々機能していた。マーチャンダイジングを技術支援部門が新規担当する。

⑲頭取りとデータ入力は外部委託。

⑳機械代投資効果の測定が行われていなかったため、２００７年後半よりSCで対応開始。

21ゲージ調整面での要改善店舗を本部システムで抽出し、本部が臨店の上でチェックを実施。2007年5月より。

22他店舗照会を2007年後半より開始。機種毎の日時アケシメや各計数の状況を参考に自店の調整に反映。

23現在、釘技術者は１店舗平均8人。本部支援チームの人数を増やすより、底辺を増やすことを重視。

24課題はPDCAのCA。月途中での計画修正などは個店差、個人差があり、経営者は標準化を熱望。

25月次計画は機種別、日別で運用。機種毎の位置づけと使い方を明記。平均スタート、平均設定まで想定。

『心のＰＤＣＡ研修』 取り組み事例のご紹介その④

自己への気づきが、自己改革につながる

エゴグラムによる自己への気づきを通して、自分の成長領域が明確になります。また、他の人のエゴグラムの特徴を踏まえた上で、効果的なコミュニケーションをとる方法（ＴＡ：交流分析と言います）を心のＰＤＣＡ研修で学びます。

会社や店舗では他の人との関わりが欠かせません。特に、リーダーは、その関わりの中でリーダーシップの効果性が求められます。

リーダーは、目標と目的を明確にグループに伝えなければなりません。役職や肩書きを振りかざしても、グループは効果的に動きません。自己開示とともに、自分の存在価値を明確にし、“何のために”“何をするのか”を伝えます。

目標と目的が明確でなければならない

リーダーは、グループの向かうべき方向性を１つにしていかなければなりません。目標は、ただ掲げただけでは到達しません。

何のために達成するのかという目的がグループで共有され、その達成によって個人にも他の人にも効果が生まれるという強い動機づけがあって、機能します。

目標・目的を定める時には、自分と他者のそれぞれにとって、有形・無形の価値を明確にする必要があります。これを心のＰＤＣＡ研修では『目標・目的の４観点』と言います。

個人や店舗のビジョンを形にする

どこに向かおうとしているのか、頭の中で考えるだけでなく、話すだけでもなく、形にします。心のＰＤＣＡ研修で
は『ＶＩＳＩＯＮチャート』と言います。

目標・目的の達成には、困難・障害・障壁がつきものです。

それを皆さんで共有します。“何をするか”、つまり方法（やり方）は何通りもあります。やり方同士がぶつかるこ
ともあります。しかし“何のためにするか（意図）”が明確なら、必ず達成できるまでやり続けることができます。
　　
現実社会である仕事を通じてしか自己成長しない

ビジョンが明確になれば、それを実現するためにやるべきことを仕事の中でルーチン化します。心のＰＤＣＡ研修
では『ルーチンチェック表』と言います。

例えばルーチン項目が１０項目あって、１ヶ月間パーフェクトにこなせれば、３００個の“○”がついて、達成率は
１００％になります。

“○”のつきにくい項目があれば、そのプロセスに必ず原因・理由があります。それを解決に導くことがリーダーの仕事であり、自己成長のＰＤＣＡにつながります。

現場で実践。本部が利益づくりの司令塔になる

心のＰＤＣＡ研修を通して“何のためにするか”“何をするか”、つまり『意図』と『方法』を明確にします。私達オフィスジャパンは、この“心づくり”を通じて“釘づくり”と“利益づくり”を実践します。

『心のＰＤＣＡ研修』 取り組み事例のご紹介その③

エゴグラムの取り組み事例

Ｃ：子供のような思考・行動にも２種類あります。自由奔放な自我状態（ＦＣ）と、順応した自我状態（ＡＣ）です。

ＦＣが高いと、天真爛漫で明るく、自由で創造的な発想と行動が生まれます。飽きっぽく、やりっぱなしにならないよう気を付けなければなりません。ＦＣが不足すると、暗く無気力で人生を楽しめなくなってしまいます。

ＡＣが高いと、順応性が強いため、謙虚・穏やかで協調性が高く、人を信頼し受け入れます。

しかし、周りを気にし過ぎて自分を抑圧し、劣等感を持ったり自分を責めたりしがちでもあります。

ＡＣが不足すると、人の意見を聞かず、非協力的で、感謝の気持ちが薄くなりがちです。

人の脳は、３歳くらいまでの間に成人（２０歳）レベルの８０％程度まで成長します。その間は、子供のような自我（Ｃ）が、自分自身の感覚や感情とともに形成されます。

３～６歳までの間で、脳は成人の９０％近く成長します。その間は、親のマネをすることなどによって、親のような自我（Ｐ）が形成されます。

６～１２歳までの間で、脳は成人の９６％まで達します。その間は、集団の中で自己形成され、自分で判断・問題解決ができる成人のような自我（Ａ）が形成されます。

ＰとＣは、Ａによってコントロールされるようになります。

Ａが高いと、冷静沈着で計画的で、客観的な分析や効率的な行動ができるプラス面を持っています。逆に、評論家的で人間味が薄く、計算高い・打算的といったマイナス面にもつながりやすくなります。

Ａが不足すると、行きあたりばったりで計画性がなく、衝動的・本能的な行動になりがちです。

つづく

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『心のＰＤＣＡ研修』 取り組み事例のご紹介その②

個人の価値観形成は“自己への気づき”から始まる


多くの人が、『潜在能力』という言葉を知っています。

では、“自分の潜在能力は何か”を知っている人は、どうでしょうか。　自分の潜在能力がわからなくて、他の人の潜在能力を引き出せるリーダーになれるでしょうか？

人には、思っている自分（自画像）と、振る舞っている自分（他画像）があります。その重なっている部分が真実の自分と言えます。また、それが完全に重なっている人は存在しないのですが、２つを近づけていくことが自己成長につながります。

心のＰＤＣＡ研修では、まず自画像を自分が理解するための考え方の１つとして、『エゴグラム』に取り組みます。

“自己への気づき”の始まりです。

エゴグラムで“心を数値化”して理解する

カナダ出身の精神科医エリック・バーンが仮説として立て、自我状態を次の３つに分けて表現したチャートが、エゴグラムと呼ばれています。

　①Ｐ：親のような思考・行動を取る自我

　②Ａ：大人として現実吟味する思考・行動を取る自我

　③Ｃ：子供のような思考・行動を取る自我

例えば、父親のような厳しさも、愛情を伴なっていれば“叱る”ことができます。

この自我が弱いと“叱る”ことができません。強すぎれば常に“怒っている”ように振る舞ってしまいがちです。

母親のような無条件の愛情は、人間関係において心を修復する機能があります。強過ぎれば過干渉になります。

自由奔放な子供のような自我は、豊かな発想を生み、周りを楽しくもしますが、行き過ぎれば自分勝手にも映ります。

エゴグラムの取り組み事例

Ｐ：親のような思考・行動には２種類あります。父親のような自我状態（ＣＰ）と、母親のような自我状態（ＮＰ）です。

ＣＰが高いと、責任感が強い、信念があるといったプラス面がある反面、厳しい、口うるさいといったマイナス面にもつながります。また、ＣＰが不足すると、信念がない、リーダーシップがとれないといった特徴も出てしまいます。

ＮＰが高いと、愛情・思いやりがある、人を元気づけるといったプラス面があります。逆に過保護・過干渉になりやすく、人の成長を妨げ、依存心を助長したりもします。

ＮＰが不足すると、冷たく、他人を受け付けない傾向になりがちです。

つづく

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『心のＰＤＣＡ研修』 取り組み事例のご紹介その①

企業の“存在理由”は、社員１人１人の“存在理由”の総和として社会から認知される。 個人が自身の“存在理由”や“存在価値”を考え続ける『心のＰＤＣＡ』が、“人”と“企業”を強くする。 『心のＰＤＣＡ』は、現実社会である“仕事”を通じて鍛えられる。『右手に理念、左手にソロバン』を実践する。

私達オフィスジャパンは、これまで、釘の技術とその管理システム（スーパーチャンサー）の活用をホール企業の皆様にご提供してまいりました。

しっかりご活用頂ければ、必ず業績向上につながるという強い信念をもって臨んでおります。

しかし、これまでの“やり方”と新しい“やり方”がぶつかって、うまくいかないケースもありました。

そんな状況を、深く深く悩み続けてきた結果、あることに気づきました。『何をするか』ではなく『何のためにする
か』が大切であることを今まで以上に強くお伝えしていかなければならない、ということです。

そこで、そのための新しい研修カリキュラムを考えました。

そして、古くからアカデミーやシステムを採用頂きながら、なかなか活用が進んでいなかった企業様から新しい研修をご提案し、大変ご満足頂きました。

それが、『心のＰＤＣＡ研修』を軸とした新しいカリキュラムです。このカリキュラムの特徴は、“価値観教育”と“職能教育”の両方を同時並行で体系化して進めることにあります。

つまり、“何のためにするか”と“何をするか”を一緒に進めることです。また、それは“個人”がどのように解釈するかがポイントになるので、『個人の効果性』を最初で、そして最大のテーマとして取り組みます。

企業”の存在価値は“個人”の存在価値の総和


「それでは皆さん、“価値”ですから、自分の存在価値に“値段”をつけてみてください」

こんな問いかけから、心のＰＤＣＡ研修はスタートします。多くの人が戸惑います。

自分が感じている自分の価値、他の人から見た自分の価値、それが通じ合った時に“価値観の共有・共感”が生まれるものです。その価値は、役職・肩書きなどではなく、人としての正味の価値であることを、研修で実感して頂きます。

個人の効果性とは、個人の価値観であり、価値の行使でもあります。価値観を明確にもっている人は、何もしゃべらなくても、座っているだけでも、影響力があるものではないでしょうか。

つづく

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オーダーメイドパックのご案内その②

職務を通じて人の問題を解決

利益作りには、“数値（結果）”だけでは、“原因（プロセス）”が分かりません。そこには利益（成果）とプロセスが直結した適正な評価が必要になってきます。

釘作りの最大の顧客接点は、“機械”です。“機械”を“商品”に変えるのは“人”です。 “職務（プロセス）”を遂行することで、技術の“向上”につながってきます。

心を作るということは、人の問題の領域に入ってきます。そこで、心の問題を数値化、見える化することで、問題が解決できます。弊社には“心”を鍛えるＰＤＣＡをご用意しています。

心を強くするＰＤＣＡルーチンのポイントは、①個人の効果性、②リーダーの効果性、③組織の効果性の３つの効果性を高めることが心づくりに結びつき、それが結果的には利益作りに直結します。これを日々のルーチンに落とし込むことが肝要です。

では、もう少し掘り下げてみます。
個人の効果性の項目には以下のものがあるます。
・私の価値観 ・私の人間を見る目 ・自己概念（自画像・他画像） ・脳の発達と自我の形成 ・５つの自我状態分析 ・エゴグラム ・成果を創り出す方法 ・全人格的意思決定とは ・マイ・ヒストリー、自己開示 ・ソーシャル・スタイル

次にリーダーの効果性については、以下の通りです。
・自律性の達成 ・リーダーに必要な３つのスキル ①気づきのスキル　理論と実習 ②自発性のスキル　理論と実習 ③親密性のスキル　理論と実習 ・リーダーシップ５つの鍵 ・リーダーは意図を伝える⇒　意図と方法 ・店長理念の作成（１次・２次・３次） ・トーンスケールとオーナーシップ ・リーダーと集団の関係（責任者・被害者得るものがあれば失うものがある）

そして、最後に組織の効果性です。
①企業理念とＶＩＳＩＯＮを明確にする
②組織の目的・目標
組織の機能・役割
③業績を上げる為の９つの諸要因
優先順位を明確にする
④経営の５要素の理解
現場の見える化・評価と効果測定
⑤ＶＩＳＩＯＮチャート
⑥ルーチンチェック表
⑦日誌



そして、ホール経営改革をより安価なプランで達成したホール様にご提案するのが、オーダーメイドパックです。各ホールのニーズに合わせてより研修しやすくなりました。

オーダーメイドパックのご案内その①

2010年も早くも半年が過ぎました。

ことしは、カジノ法案の絡みからか、ここに来て一物一価の行政指導が全国的に広がりそうな気配となってきました。

今、業界で起こっている諸問題を列記するとこうなります。

① 稼働低下の対策
② 機械代を抑える
③ 費用対効果の最大化
④ 一物一価
⑤ 低貸バリエーション
⑥ 高交換化

しかし、これらの問題はもはや、“方法論”や“ノウハウ”だけでは解決できない領域へ入ってしまいました。

解決するにはすべて人の問題となってきます。

では、人の問題とはどういうことでしょう？　多くのホールで見受けられるのが次のような現象です。

まず、挙げられるのが経営者、幹部と社員の意識の温度差です。経営者の思いが伝わらないのか、危機感の違いをはじめ、人生観、仕事観、目標、目的意識の違いなどが浮き彫りになっています。

次に、過去の成功体験の延長線上から脱却できないホールがことのほか多い。そこに存在するのは変化に対する拒絶反応、できない理由の正当化させる防衛本能が働いています。

できるまでやり続ける“心の強さ”がありません。 そのほか、職能向上の仕組みがないこと、正当な評価と効果測定がないこと、教育の軽視などによって長年解決できない人の問題が横たわっています。

職務（仕事）を通じて、個人の理念と健全な価値観が形成され、自己成長とともに、企業理念と目的が浸透し、目標達成の意欲を高めて一丸となり、結果とプロセスが正当に評価される仕組みづくりが必要になってきます。

つづく