オフィスジャパン社長・新井博貴のblog
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パチンコの顧客接点のすべては1本の釘からはじめる。釘の技術をアップさせることでパチンコ人口を増やすための応援ブログです。
arai
2010-11-08T21:56:13+09:00
ja
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2.5円等価がパチンコ業界を救う!
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-11-08
全国チェーンが参入しようとも何ら影響されることなく、不動の地域ナンバー1チェーンに陰りが見え初めています。あれだけ高稼働を誇っていたホールなのに、新台を入れても入れてもお客さんがつきません。稼働率は3割。全国から視察詣でが続いたホールとは思えないような有様です。地域ナンバー1チェーンといわれながら、中身だけでなく、キャッシュフローもなかったのです。加えて、釘に手を抜いてきたことも稼働を落とした原因だといえます。地域ナンバー1チェーンでも、この有様ということを俯瞰してみると、4円パチンコというのはもはや魚影のいない海域ともいえます。魚のいないところで一生懸命トロール漁船が網を引いているのが今の4円パチンコともいえます。38万円の機械を入れ替えるビジネスモデルそのものが崩壊していることにパチンコ業界関係者は気づかなければいけません。では、パチンコ業界はこのまま1円にシフトして終わってしまうのか? そんなことはありません。4円に代わってこれから主流となるのが2.5円等価です。1円では満足できない射幸性を2.5円等価は4円並みに満足できる上に、お客様にとっては投資金額も抑えられるからです。かつて、パチンコ業界が隆盛していた時期の玉単価は80銭前後でした。ところが今の玉単価は1円50銭近くに跳ね上がっています。玉単価が1.5倍になっている、ということはお客様にとっては、1玉6円のパチンコを打っている、ということになります。長引く不況の中で、これではお客様の懐も続きません。現行のスペックの機械で、お客様に負担をかけない80銭の玉単価に近づける方法として行き着いた結論が2.5円等価パチンコだったわけです。2.5円等価を体感したお客様は初当たりまでの投資金額が少ないことに加え、換金した時に4円パチンコと遜色がないことに気づかれます。2.5円等価パチンコを実施する上で、何より重要になってくるのが釘の技術であることはいうまでもありません。全国のホールに導入されたギンパラ2はものの見事にお客様を飛ばしてしまいました。ゲージ構成に欠陥があったことは否めません。これを活かすには高等な釘のテクニックが必要になってきます。それなのに、料理学校も出ていなくて、包丁の握り方もしらない人が釘を叩いているようなものですから、そういう結果を生むわけです。オフィスジャパンにはC&Eアカデミーという日本一の釘学校があります。まず、ここで釘の基礎を学ばないこ..
新井博貴の視点
arai
2010-11-08T21:56:13+09:00
稼働率は3割。全国から視察詣でが続いたホールとは思えないような有様です。地域ナンバー1チェーンといわれながら、中身だけでなく、キャッシュフローもなかったのです。加えて、釘に手を抜いてきたことも稼働を落とした原因だといえます。
地域ナンバー1チェーンでも、この有様ということを俯瞰してみると、4円パチンコというのはもはや魚影のいない海域ともいえます。魚のいないところで一生懸命トロール漁船が網を引いているのが今の4円パチンコともいえます。
38万円の機械を入れ替えるビジネスモデルそのものが崩壊していることにパチンコ業界関係者は気づかなければいけません。
では、パチンコ業界はこのまま1円にシフトして終わってしまうのか? そんなことはありません。4円に代わってこれから主流となるのが2.5円等価です。1円では満足できない射幸性を2.5円等価は4円並みに満足できる上に、お客様にとっては投資金額も抑えられるからです。
かつて、パチンコ業界が隆盛していた時期の玉単価は80銭前後でした。ところが今の玉単価は1円50銭近くに跳ね上がっています。玉単価が1.5倍になっている、ということはお客様にとっては、1玉6円のパチンコを打っている、ということになります。長引く不況の中で、これではお客様の懐も続きません。
現行のスペックの機械で、お客様に負担をかけない80銭の玉単価に近づける方法として行き着いた結論が2.5円等価パチンコだったわけです。
2.5円等価を体感したお客様は初当たりまでの投資金額が少ないことに加え、換金した時に4円パチンコと遜色がないことに気づかれます。
2.5円等価パチンコを実施する上で、何より重要になってくるのが釘の技術であることはいうまでもありません。全国のホールに導入されたギンパラ2はものの見事にお客様を飛ばしてしまいました。ゲージ構成に欠陥があったことは否めません。これを活かすには高等な釘のテクニックが必要になってきます。それなのに、料理学校も出ていなくて、包丁の握り方もしらない人が釘を叩いているようなものですから、そういう結果を生むわけです。
オフィスジャパンにはC&Eアカデミーという日本一の釘学校があります。まず、ここで釘の基礎を学ばないことには2.5円等価も失敗に終わるだけです。オフィスジャパンには2.5円等価の釘の技術とノウハウがあります。
2.5円等価がパチンコ業界を救う救世主となることでしょう。そのためにもお客様に不快な思いをさせる釘の失敗は許せません。
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本部・店舗の業績管理の職務分担例 C社の場合
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-07-11-2
C社の特徴(プロパー中心)15店舗①ボトムアップによる推進。2007年11月より着手②店舗責任者にとっての釘技術業務の優先度が低い社風。マネジメント優先。自然、役職者もやりたがらない傾向。③目的は「C社のスタンダードの構築」。業務管理に関するスタンダードづくりをテーマに。④2008年3月までにモデル店導入成果をとりまとめつつ、全役職者のアカデミー受講を推進。⑤同年8月よりB社の技術支援組織、A社の品質管理水準を指標に、独自の業務管理マニュアルを作成、試行運用。⑥同年12月より業務管理マニュアルの本格運用と技術支援組織の立ち上げ。⑦全店腰折、奥側管理。05のアケシメ。機種ごと統一ピッチ。釘幅データはC君で測り手入力。⑧全店統一の計画管理表がなかったため、統一化を進行中。⑨現在、営業部長2名それぞれの方針で運用。各部に業務責任を負う課長2名、品質責任を負う技術支援者2名。⑩そもそも②のような社風であったC社に中途入社した営業責任者が危機感を感じ、変革のためのプロジェクトを推進。⑪現在、基本中の基本となる釘オペレーションは全店に浸透したが、さらなる改善に向けて次世代役職者の育成に注力。業務管理→計画管理の標準化に取り組み中。⑫グループ他店のやり方に興味を持たない、突っ込まない社風があり、その意識改革を目的とし、他店舗紹介や良い事例、悪い事例検証などを推進。
経営
arai
2010-08-23T10:00:00+09:00
C社の特徴(プロパー中心)15店舗
①ボトムアップによる推進。2007年11月より着手
②店舗責任者にとっての釘技術業務の優先度が低い社風。マネジメント優先。自然、役職者もやりたがらない傾向。
③目的は「C社のスタンダードの構築」。業務管理に関するスタンダードづくりをテーマに。
④2008年3月までにモデル店導入成果をとりまとめつつ、全役職者のアカデミー受講を推進。
⑤同年8月よりB社の技術支援組織、A社の品質管理水準を指標に、独自の業務管理マニュアルを作成、試行運用。
⑥同年12月より業務管理マニュアルの本格運用と技術支援組織の立ち上げ。
⑦全店腰折、奥側管理。05のアケシメ。機種ごと統一ピッチ。釘幅データはC君で測り手入力。
⑧全店統一の計画管理表がなかったため、統一化を進行中。
⑨現在、営業部長2名それぞれの方針で運用。各部に業務責任を負う課長2名、品質責任を負う技術支援者2名。
⑩そもそも②のような社風であったC社に中途入社した営業責任者が危機感を感じ、変革のためのプロジェクトを推進。
⑪現在、基本中の基本となる釘オペレーションは全店に浸透したが、さらなる改善に向けて次世代役職者の育成に注力。業務管理→計画管理の標準化に取り組み中。
⑫グループ他店のやり方に興味を持たない、突っ込まない社風があり、その意識改革を目的とし、他店舗紹介や良い事例、悪い事例検証などを推進。
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本部・店舗の業績管理の職務分担例 B社の場合
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-07-11-1
B社の特徴(プロパー中心)20店舗①TOPダウンによる推進。2005年5月より全店導入開始。同年9月完了。②目的は「技術の標準化」と「遊技台品質向上」。それによる利益体質改善と稼働の向上。③元来、理論派組織。技術面は数グループの師弟関係の中で店舗ごとに運用されていた。④教育、マニュアル化、仕組み化の取り組みを行うことそのものが社風として存在していた。⑤技術支援組織が本部にあった。当初はゲージ作成支援、設定業務支援部隊であった。⑥その技術支援組織が中心となって、SC、アカデミー、TGの運用を教育するミッションを負った。⑦店舗現場教育のため、テキストとなるマニュアルを新規に6カ月かけて作成→試行運用→本格運用した。⑧機種によって腰折、手前管理。個別台ピッチはケースバイケース。C君で測り手入力が基本。⑨計画実績対比の精度管理を実施。週ごとに見た月間平均利益率差異で日5%、週2%、月0.2%が原則。⑩日次で機種一覧シュミレーションを実施。翌日営業計画を本部の技術支援チームに送り、了承を得てから釘調整、設定業務を実施。⑪新台は本部へ一括納入。技術支援チームで全台の元ゲージを作成してから全店配送。⑫その際、S,BA,T1Yのアケシメ範囲、微調整の優先順位などを規定したゲージ表も同時に配信。⑬マニュアルに基づくOJTは教育カリキュラムを含めて、全店に浸透。⑭計画修正は週単位で実施され、全店標準化。⑮機種ごとの使用数値確認。アケシメ状況確認のため、他店舗照会を全店使用。⑯機械代投資対効果は本部で入力し、本部でとりまとめ。
経営
arai
2010-08-17T10:00:00+09:00
B社の特徴(プロパー中心)20店舗
①TOPダウンによる推進。2005年5月より全店導入開始。同年9月完了。
②目的は「技術の標準化」と「遊技台品質向上」。それによる利益体質改善と稼働の向上。
③元来、理論派組織。技術面は数グループの師弟関係の中で店舗ごとに運用されていた。
④教育、マニュアル化、仕組み化の取り組みを行うことそのものが社風として存在していた。
⑤技術支援組織が本部にあった。当初はゲージ作成支援、設定業務支援部隊であった。
⑥その技術支援組織が中心となって、SC、アカデミー、TGの運用を教育するミッションを負った。
⑦店舗現場教育のため、テキストとなるマニュアルを新規に6カ月かけて作成→試行運用→本格運用した。
⑧機種によって腰折、手前管理。個別台ピッチはケースバイケース。C君で測り手入力が基本。
⑨計画実績対比の精度管理を実施。週ごとに見た月間平均利益率差異で日5%、週2%、月0.2%が原則。
⑩日次で機種一覧シュミレーションを実施。翌日営業計画を本部の技術支援チームに送り、了承を得てから釘調整、設定業務を実施。
⑪新台は本部へ一括納入。技術支援チームで全台の元ゲージを作成してから全店配送。
⑫その際、S,BA,T1Yのアケシメ範囲、微調整の優先順位などを規定したゲージ表も同時に配信。
⑬マニュアルに基づくOJTは教育カリキュラムを含めて、全店に浸透。
⑭計画修正は週単位で実施され、全店標準化。
⑮機種ごとの使用数値確認。アケシメ状況確認のため、他店舗照会を全店使用。
⑯機械代投資対効果は本部で入力し、本部でとりまとめ。
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本部・店舗の業績管理の職務分担例 A社の場合
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-07-11
A社の特徴(中途採用中心)店舗数は30店舗①TOPダウンにより推進。2006年8月から実験店着手。同年12月から全店導入開始。翌2007年2月完了。②導入目的は「技術の標準化」と「遊技台の品質向上」。③半年かけて常務、営業部長を含む本部幹部、全店長、全釘調整担当者がアカデミー受講(約100人)。④2007年4月から自社講師によるアカデミーを開催。オフィスジャパンの講師はアシスタントの立場で開催。⑤アカデミー受講と平行して、全店舗の現場実践コースを開催。⑥同時に新台ゲージ作り研修を随時開催し、ゲージ運用のルール化を徹底する。⑦新台導入当初、4、7、14日といった期間で収束率による品質管理を実施する。⑧2007年5月から、役職者のスキルアップの評価制度に、アカデミー受講と現場OJT経験を取り込む。⑨同時期よりSC活用店舗とHC活用店舗の品質差異を本部でとりまとめ、メンテナンスの重要性の動機づけを開始する。⑩また、改善効果の事例店舗をまとめ、本部から全店へ配信。店長会議で解説。横展開を図る。⑪基本オペレーションのマニュアル化を行い、全店長向けの研修の実施と店舗でのOJTを必須化する。⑫全店腰折、奥側管理を徹底。05のアケシメ。機種毎の統一ピッチが基本。釘幅データは実測値を通信で取り込む。⑬釘幅、スタート、粗利シュミレーションは必須。⑭機械代入力は各店舗で実施。本部でとりまとめ。⑮エリア長は店長兼務。新台導入時はゲージ作成を担当店舗で対応。エリア内での相互支援を実施。⑯設定別集計値を全店で閲覧。SISも参考にしつつ実データに基づくシミュレーションを推進。⑰店舗内でのOJTが標準化。元来、CSなどの店舗内OJTの社風が根付いていた。⑱マーケティングを支援する本部組織が元々機能していた。マーチャンダイジングを技術支援部門が新規担当する。⑲頭取りとデータ入力は外部委託。⑳機械代投資効果の測定が行われていなかったため、2007年後半よりSCで対応開始。21ゲージ調整面での要改善店舗を本部システムで抽出し、本部が臨店の上でチェックを実施。2007年5月より。22他店舗照会を2007年後半より開始。機種毎の日時アケシメや各計数の状況を参考に自店の調整に反映。23現在、釘技術者は1店舗平均8人。本部支援チームの人数を増やすより、底辺を増やすことを重視。24課題はPDCAのCA。月途中での計画修正などは個店差、個人差があり、経営者は標準..
経営
arai
2010-08-11T10:00:00+09:00
A社の特徴(中途採用中心)
店舗数は30店舗
①TOPダウンにより推進。2006年8月から実験店着手。同年12月から全店導入開始。翌2007年2月完了。
②導入目的は「技術の標準化」と「遊技台の品質向上」。
③半年かけて常務、営業部長を含む本部幹部、全店長、全釘調整担当者がアカデミー受講(約100人)。
④2007年4月から自社講師によるアカデミーを開催。オフィスジャパンの講師はアシスタントの立場で開催。
⑤アカデミー受講と平行して、全店舗の現場実践コースを開催。
⑥同時に新台ゲージ作り研修を随時開催し、ゲージ運用のルール化を徹底する。
⑦新台導入当初、4、7、14日といった期間で収束率による品質管理を実施する。
⑧2007年5月から、役職者のスキルアップの評価制度に、アカデミー受講と現場OJT経験を取り込む。
⑨同時期よりSC活用店舗とHC活用店舗の品質差異を本部でとりまとめ、メンテナンスの重要性の動機づけを開始する。
⑩また、改善効果の事例店舗をまとめ、本部から全店へ配信。店長会議で解説。横展開を図る。
⑪基本オペレーションのマニュアル化を行い、全店長向けの研修の実施と店舗でのOJTを必須化する。
⑫全店腰折、奥側管理を徹底。05のアケシメ。機種毎の統一ピッチが基本。釘幅データは実測値を通信で取り込む。
⑬釘幅、スタート、粗利シュミレーションは必須。
⑭機械代入力は各店舗で実施。本部でとりまとめ。
⑮エリア長は店長兼務。新台導入時はゲージ作成を担当店舗で対応。エリア内での相互支援を実施。
⑯設定別集計値を全店で閲覧。SISも参考にしつつ実データに基づくシミュレーションを推進。
⑰店舗内でのOJTが標準化。元来、CSなどの店舗内OJTの社風が根付いていた。
⑱マーケティングを支援する本部組織が元々機能していた。マーチャンダイジングを技術支援部門が新規担当する。
⑲頭取りとデータ入力は外部委託。
⑳機械代投資効果の測定が行われていなかったため、2007年後半よりSCで対応開始。
21ゲージ調整面での要改善店舗を本部システムで抽出し、本部が臨店の上でチェックを実施。2007年5月より。
22他店舗照会を2007年後半より開始。機種毎の日時アケシメや各計数の状況を参考に自店の調整に反映。
23現在、釘技術者は1店舗平均8人。本部支援チームの人数を増やすより、底辺を増やすことを重視。
24課題はPDCAのCA。月途中での計画修正などは個店差、個人差があり、経営者は標準化を熱望。
25月次計画は機種別、日別で運用。機種毎の位置づけと使い方を明記。平均スタート、平均設定まで想定。
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『心のPDCA研修』 取り組み事例のご紹介その④
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-07-02-3
自己への気づきが、自己改革につながるエゴグラムによる自己への気づきを通して、自分の成長領域が明確になります。また、他の人のエゴグラムの特徴を踏まえた上で、効果的なコミュニケーションをとる方法(TA:交流分析と言います)を心のPDCA研修で学びます。会社や店舗では他の人との関わりが欠かせません。特に、リーダーは、その関わりの中でリーダーシップの効果性が求められます。リーダーは、目標と目的を明確にグループに伝えなければなりません。役職や肩書きを振りかざしても、グループは効果的に動きません。自己開示とともに、自分の存在価値を明確にし、“何のために”“何をするのか”を伝えます。目標と目的が明確でなければならないリーダーは、グループの向かうべき方向性を1つにしていかなければなりません。目標は、ただ掲げただけでは到達しません。何のために達成するのかという目的がグループで共有され、その達成によって個人にも他の人にも効果が生まれるという強い動機づけがあって、機能します。目標・目的を定める時には、自分と他者のそれぞれにとって、有形・無形の価値を明確にする必要があります。これを心のPDCA研修では『目標・目的の4観点』と言います。 個人や店舗のビジョンを形にするどこに向かおうとしているのか、頭の中で考えるだけでなく、話すだけでもなく、形にします。心のPDCA研修では『VISIONチャート』と言います。目標・目的の達成には、困難・障害・障壁がつきものです。それを皆さんで共有します。“何をするか”、つまり方法(やり方)は何通りもあります。やり方同士がぶつかることもあります。しかし“何のためにするか(意図)”が明確なら、必ず達成できるまでやり続けることができます。 現実社会である仕事を通じてしか自己成長しないビジョンが明確になれば、それを実現するためにやるべきことを仕事の中でルーチン化します。心のPDCA研修では『ルーチンチェック表』と言います。例えばルーチン項目が10項目あって、1ヶ月間パーフェクトにこなせれば、300個の“○”がついて、達成率は100%になります。“○”のつきにくい項目があれば、そのプロセスに必ず原因・理由があります。それを解決に導くことがリーダーの仕事であり、自己成長のPDCAにつながります。現場で実践。本部が利益づくりの司令塔になる心のPDCA研修を通して“何のためにするか”“何をするか”、つまり『意図』と『..
幹部研修会
arai
2010-08-05T10:00:00+09:00
自己への気づきが、自己改革につながる
エゴグラムによる自己への気づきを通して、自分の成長領域が明確になります。また、他の人のエゴグラムの特徴を踏まえた上で、効果的なコミュニケーションをとる方法(TA:交流分析と言います)を心のPDCA研修で学びます。
会社や店舗では他の人との関わりが欠かせません。特に、リーダーは、その関わりの中でリーダーシップの効果性が求められます。
リーダーは、目標と目的を明確にグループに伝えなければなりません。役職や肩書きを振りかざしても、グループは効果的に動きません。自己開示とともに、自分の存在価値を明確にし、“何のために”“何をするのか”を伝えます。
目標と目的が明確でなければならない
リーダーは、グループの向かうべき方向性を1つにしていかなければなりません。目標は、ただ掲げただけでは到達しません。
何のために達成するのかという目的がグループで共有され、その達成によって個人にも他の人にも効果が生まれるという強い動機づけがあって、機能します。
目標・目的を定める時には、自分と他者のそれぞれにとって、有形・無形の価値を明確にする必要があります。これを心のPDCA研修では『目標・目的の4観点』と言います。
個人や店舗のビジョンを形にする
どこに向かおうとしているのか、頭の中で考えるだけでなく、話すだけでもなく、形にします。心のPDCA研修で
は『VISIONチャート』と言います。
目標・目的の達成には、困難・障害・障壁がつきものです。
それを皆さんで共有します。“何をするか”、つまり方法(やり方)は何通りもあります。やり方同士がぶつかるこ
ともあります。しかし“何のためにするか(意図)”が明確なら、必ず達成できるまでやり続けることができます。
現実社会である仕事を通じてしか自己成長しない
ビジョンが明確になれば、それを実現するためにやるべきことを仕事の中でルーチン化します。心のPDCA研修
では『ルーチンチェック表』と言います。
例えばルーチン項目が10項目あって、1ヶ月間パーフェクトにこなせれば、300個の“○”がついて、達成率は
100%になります。
“○”のつきにくい項目があれば、そのプロセスに必ず原因・理由があります。それを解決に導くことがリーダーの仕事であり、自己成長のPDCAにつながります。
現場で実践。本部が利益づくりの司令塔になる
心のPDCA研修を通して“何のためにするか”“何をするか”、つまり『意図』と『方法』を明確にします。私達オフィスジャパンは、この“心づくり”を通じて“釘づくり”と“利益づくり”を実践します。
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『心のPDCA研修』 取り組み事例のご紹介その③
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-07-02-2
エゴグラムの取り組み事例C:子供のような思考・行動にも2種類あります。自由奔放な自我状態(FC)と、順応した自我状態(AC)です。FCが高いと、天真爛漫で明るく、自由で創造的な発想と行動が生まれます。飽きっぽく、やりっぱなしにならないよう気を付けなければなりません。FCが不足すると、暗く無気力で人生を楽しめなくなってしまいます。ACが高いと、順応性が強いため、謙虚・穏やかで協調性が高く、人を信頼し受け入れます。しかし、周りを気にし過ぎて自分を抑圧し、劣等感を持ったり自分を責めたりしがちでもあります。ACが不足すると、人の意見を聞かず、非協力的で、感謝の気持ちが薄くなりがちです。人の脳は、3歳くらいまでの間に成人(20歳)レベルの80%程度まで成長します。その間は、子供のような自我(C)が、自分自身の感覚や感情とともに形成されます。3~6歳までの間で、脳は成人の90%近く成長します。その間は、親のマネをすることなどによって、親のような自我(P)が形成されます。6~12歳までの間で、脳は成人の96%まで達します。その間は、集団の中で自己形成され、自分で判断・問題解決ができる成人のような自我(A)が形成されます。PとCは、Aによってコントロールされるようになります。Aが高いと、冷静沈着で計画的で、客観的な分析や効率的な行動ができるプラス面を持っています。逆に、評論家的で人間味が薄く、計算高い・打算的といったマイナス面にもつながりやすくなります。Aが不足すると、行きあたりばったりで計画性がなく、衝動的・本能的な行動になりがちです。つづく人気ブログランキングへ
幹部研修会
arai
2010-07-30T10:00:00+09:00
エゴグラムの取り組み事例
C:子供のような思考・行動にも2種類あります。自由奔放な自我状態(FC)と、順応した自我状態(AC)です。
FCが高いと、天真爛漫で明るく、自由で創造的な発想と行動が生まれます。飽きっぽく、やりっぱなしにならないよう気を付けなければなりません。FCが不足すると、暗く無気力で人生を楽しめなくなってしまいます。
ACが高いと、順応性が強いため、謙虚・穏やかで協調性が高く、人を信頼し受け入れます。
しかし、周りを気にし過ぎて自分を抑圧し、劣等感を持ったり自分を責めたりしがちでもあります。
ACが不足すると、人の意見を聞かず、非協力的で、感謝の気持ちが薄くなりがちです。
人の脳は、3歳くらいまでの間に成人(20歳)レベルの80%程度まで成長します。その間は、子供のような自我(C)が、自分自身の感覚や感情とともに形成されます。
3~6歳までの間で、脳は成人の90%近く成長します。その間は、親のマネをすることなどによって、親のような自我(P)が形成されます。
6~12歳までの間で、脳は成人の96%まで達します。その間は、集団の中で自己形成され、自分で判断・問題解決ができる成人のような自我(A)が形成されます。
PとCは、Aによってコントロールされるようになります。
Aが高いと、冷静沈着で計画的で、客観的な分析や効率的な行動ができるプラス面を持っています。逆に、評論家的で人間味が薄く、計算高い・打算的といったマイナス面にもつながりやすくなります。
Aが不足すると、行きあたりばったりで計画性がなく、衝動的・本能的な行動になりがちです。
つづく
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『心のPDCA研修』 取り組み事例のご紹介その②
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-07-02-1
個人の価値観形成は“自己への気づき”から始まる多くの人が、『潜在能力』という言葉を知っています。では、“自分の潜在能力は何か”を知っている人は、どうでしょうか。 自分の潜在能力がわからなくて、他の人の潜在能力を引き出せるリーダーになれるでしょうか?人には、思っている自分(自画像)と、振る舞っている自分(他画像)があります。その重なっている部分が真実の自分と言えます。また、それが完全に重なっている人は存在しないのですが、2つを近づけていくことが自己成長につながります。心のPDCA研修では、まず自画像を自分が理解するための考え方の1つとして、『エゴグラム』に取り組みます。“自己への気づき”の始まりです。エゴグラムで“心を数値化”して理解するカナダ出身の精神科医エリック・バーンが仮説として立て、自我状態を次の3つに分けて表現したチャートが、エゴグラムと呼ばれています。 ①P:親のような思考・行動を取る自我 ②A:大人として現実吟味する思考・行動を取る自我 ③C:子供のような思考・行動を取る自我例えば、父親のような厳しさも、愛情を伴なっていれば“叱る”ことができます。この自我が弱いと“叱る”ことができません。強すぎれば常に“怒っている”ように振る舞ってしまいがちです。母親のような無条件の愛情は、人間関係において心を修復する機能があります。強過ぎれば過干渉になります。自由奔放な子供のような自我は、豊かな発想を生み、周りを楽しくもしますが、行き過ぎれば自分勝手にも映ります。エゴグラムの取り組み事例P:親のような思考・行動には2種類あります。父親のような自我状態(CP)と、母親のような自我状態(NP)です。CPが高いと、責任感が強い、信念があるといったプラス面がある反面、厳しい、口うるさいといったマイナス面にもつながります。また、CPが不足すると、信念がない、リーダーシップがとれないといった特徴も出てしまいます。NPが高いと、愛情・思いやりがある、人を元気づけるといったプラス面があります。逆に過保護・過干渉になりやすく、人の成長を妨げ、依存心を助長したりもします。NPが不足すると、冷たく、他人を受け付けない傾向になりがちです。つづく人気ブログランキングへ
幹部研修会
arai
2010-07-24T10:00:00+09:00
個人の価値観形成は“自己への気づき”から始まる
多くの人が、『潜在能力』という言葉を知っています。
では、“自分の潜在能力は何か”を知っている人は、どうでしょうか。 自分の潜在能力がわからなくて、他の人の潜在能力を引き出せるリーダーになれるでしょうか?
人には、思っている自分(自画像)と、振る舞っている自分(他画像)があります。その重なっている部分が真実の自分と言えます。また、それが完全に重なっている人は存在しないのですが、2つを近づけていくことが自己成長につながります。
心のPDCA研修では、まず自画像を自分が理解するための考え方の1つとして、『エゴグラム』に取り組みます。
“自己への気づき”の始まりです。
エゴグラムで“心を数値化”して理解する
カナダ出身の精神科医エリック・バーンが仮説として立て、自我状態を次の3つに分けて表現したチャートが、エゴグラムと呼ばれています。
①P:親のような思考・行動を取る自我
②A:大人として現実吟味する思考・行動を取る自我
③C:子供のような思考・行動を取る自我
例えば、父親のような厳しさも、愛情を伴なっていれば“叱る”ことができます。
この自我が弱いと“叱る”ことができません。強すぎれば常に“怒っている”ように振る舞ってしまいがちです。
母親のような無条件の愛情は、人間関係において心を修復する機能があります。強過ぎれば過干渉になります。
自由奔放な子供のような自我は、豊かな発想を生み、周りを楽しくもしますが、行き過ぎれば自分勝手にも映ります。
エゴグラムの取り組み事例
P:親のような思考・行動には2種類あります。父親のような自我状態(CP)と、母親のような自我状態(NP)です。
CPが高いと、責任感が強い、信念があるといったプラス面がある反面、厳しい、口うるさいといったマイナス面にもつながります。また、CPが不足すると、信念がない、リーダーシップがとれないといった特徴も出てしまいます。
NPが高いと、愛情・思いやりがある、人を元気づけるといったプラス面があります。逆に過保護・過干渉になりやすく、人の成長を妨げ、依存心を助長したりもします。
NPが不足すると、冷たく、他人を受け付けない傾向になりがちです。
つづく
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『心のPDCA研修』 取り組み事例のご紹介その①
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-07-02
企業の“存在理由”は、社員1人1人の“存在理由”の総和として社会から認知される。個人が自身の“存在理由”や“存在価値”を考え続ける『心のPDCA』が、“人”と“企業”を強くする。『心のPDCA』は、現実社会である“仕事”を通じて鍛えられる。『右手に理念、左手にソロバン』を実践する。私達オフィスジャパンは、これまで、釘の技術とその管理システム(スーパーチャンサー)の活用をホール企業の皆様にご提供してまいりました。しっかりご活用頂ければ、必ず業績向上につながるという強い信念をもって臨んでおります。しかし、これまでの“やり方”と新しい“やり方”がぶつかって、うまくいかないケースもありました。そんな状況を、深く深く悩み続けてきた結果、あることに気づきました。『何をするか』ではなく『何のためにするか』が大切であることを今まで以上に強くお伝えしていかなければならない、ということです。そこで、そのための新しい研修カリキュラムを考えました。そして、古くからアカデミーやシステムを採用頂きながら、なかなか活用が進んでいなかった企業様から新しい研修をご提案し、大変ご満足頂きました。それが、『心のPDCA研修』を軸とした新しいカリキュラムです。このカリキュラムの特徴は、“価値観教育”と“職能教育”の両方を同時並行で体系化して進めることにあります。つまり、“何のためにするか”と“何をするか”を一緒に進めることです。また、それは“個人”がどのように解釈するかがポイントになるので、『個人の効果性』を最初で、そして最大のテーマとして取り組みます。企業”の存在価値は“個人”の存在価値の総和「それでは皆さん、“価値”ですから、自分の存在価値に“値段”をつけてみてください」こんな問いかけから、心のPDCA研修はスタートします。多くの人が戸惑います。自分が感じている自分の価値、他の人から見た自分の価値、それが通じ合った時に“価値観の共有・共感”が生まれるものです。その価値は、役職・肩書きなどではなく、人としての正味の価値であることを、研修で実感して頂きます。個人の効果性とは、個人の価値観であり、価値の行使でもあります。価値観を明確にもっている人は、何もしゃべらなくても、座っているだけでも、影響力があるものではないでしょうか。つづく人気ブログランキングへ
幹部研修会
arai
2010-07-18T10:00:00+09:00
企業の“存在理由”は、社員1人1人の“存在理由”の総和として社会から認知される。
個人が自身の“存在理由”や“存在価値”を考え続ける『心のPDCA』が、“人”と“企業”を強くする。
『心のPDCA』は、現実社会である“仕事”を通じて鍛えられる。『右手に理念、左手にソロバン』を実践する。
私達オフィスジャパンは、これまで、釘の技術とその管理システム(スーパーチャンサー)の活用をホール企業の皆様にご提供してまいりました。
しっかりご活用頂ければ、必ず業績向上につながるという強い信念をもって臨んでおります。
しかし、これまでの“やり方”と新しい“やり方”がぶつかって、うまくいかないケースもありました。
そんな状況を、深く深く悩み続けてきた結果、あることに気づきました。『何をするか』ではなく『何のためにする
か』が大切であることを今まで以上に強くお伝えしていかなければならない、ということです。
そこで、そのための新しい研修カリキュラムを考えました。
そして、古くからアカデミーやシステムを採用頂きながら、なかなか活用が進んでいなかった企業様から新しい研修をご提案し、大変ご満足頂きました。
それが、『心のPDCA研修』を軸とした新しいカリキュラムです。このカリキュラムの特徴は、“価値観教育”と“職能教育”の両方を同時並行で体系化して進めることにあります。
つまり、“何のためにするか”と“何をするか”を一緒に進めることです。また、それは“個人”がどのように解釈するかがポイントになるので、『個人の効果性』を最初で、そして最大のテーマとして取り組みます。
企業”の存在価値は“個人”の存在価値の総和
「それでは皆さん、“価値”ですから、自分の存在価値に“値段”をつけてみてください」
こんな問いかけから、心のPDCA研修はスタートします。多くの人が戸惑います。
自分が感じている自分の価値、他の人から見た自分の価値、それが通じ合った時に“価値観の共有・共感”が生まれるものです。その価値は、役職・肩書きなどではなく、人としての正味の価値であることを、研修で実感して頂きます。
個人の効果性とは、個人の価値観であり、価値の行使でもあります。価値観を明確にもっている人は、何もしゃべらなくても、座っているだけでも、影響力があるものではないでしょうか。
つづく
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オーダーメイドパックのご案内その②
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-06-30
職務を通じて人の問題を解決利益作りには、“数値(結果)”だけでは、“原因(プロセス)”が分かりません。そこには利益(成果)とプロセスが直結した適正な評価が必要になってきます。釘作りの最大の顧客接点は、“機械”です。“機械”を“商品”に変えるのは“人”です。 “職務(プロセス)”を遂行することで、技術の“向上”につながってきます。心を作るということは、人の問題の領域に入ってきます。そこで、心の問題を数値化、見える化することで、問題が解決できます。弊社には“心”を鍛えるPDCAをご用意しています。心を強くするPDCAルーチンのポイントは、①個人の効果性、②リーダーの効果性、③組織の効果性の3つの効果性を高めることが心づくりに結びつき、それが結果的には利益作りに直結します。これを日々のルーチンに落とし込むことが肝要です。では、もう少し掘り下げてみます。個人の効果性の項目には以下のものがあるます。・私の価値観 ・私の人間を見る目 ・自己概念(自画像・他画像) ・脳の発達と自我の形成 ・5つの自我状態分析 ・エゴグラム ・成果を創り出す方法 ・全人格的意思決定とは ・マイ・ヒストリー、自己開示 ・ソーシャル・スタイル次にリーダーの効果性については、以下の通りです。・自律性の達成 ・リーダーに必要な3つのスキル ①気づきのスキル 理論と実習 ②自発性のスキル 理論と実習 ③親密性のスキル 理論と実習 ・リーダーシップ5つの鍵 ・リーダーは意図を伝える⇒ 意図と方法 ・店長理念の作成(1次・2次・3次) ・トーンスケールとオーナーシップ ・リーダーと集団の関係(責任者・被害者得るものがあれば失うものがある)そして、最後に組織の効果性です。①企業理念とVISIONを明確にする②組織の目的・目標組織の機能・役割③業績を上げる為の9つの諸要因優先順位を明確にする④経営の5要素の理解現場の見える化・評価と効果測定⑤VISIONチャート⑥ルーチンチェック表⑦日誌そして、ホール経営改革をより安価なプランで達成したホール様にご提案するのが、オーダーメイドパックです。各ホールのニーズに合わせてより研修しやすくなりました。
経営
arai
2010-07-12T10:00:00+09:00
職務を通じて人の問題を解決
利益作りには、“数値(結果)”だけでは、“原因(プロセス)”が分かりません。そこには利益(成果)とプロセスが直結した適正な評価が必要になってきます。
釘作りの最大の顧客接点は、“機械”です。“機械”を“商品”に変えるのは“人”です。 “職務(プロセス)”を遂行することで、技術の“向上”につながってきます。
心を作るということは、人の問題の領域に入ってきます。そこで、心の問題を数値化、見える化することで、問題が解決できます。弊社には“心”を鍛えるPDCAをご用意しています。
心を強くするPDCAルーチンのポイントは、①個人の効果性、②リーダーの効果性、③組織の効果性の3つの効果性を高めることが心づくりに結びつき、それが結果的には利益作りに直結します。これを日々のルーチンに落とし込むことが肝要です。
では、もう少し掘り下げてみます。
個人の効果性の項目には以下のものがあるます。
・私の価値観 ・私の人間を見る目 ・自己概念(自画像・他画像) ・脳の発達と自我の形成 ・5つの自我状態分析 ・エゴグラム ・成果を創り出す方法 ・全人格的意思決定とは ・マイ・ヒストリー、自己開示 ・ソーシャル・スタイル
次にリーダーの効果性については、以下の通りです。
・自律性の達成 ・リーダーに必要な3つのスキル ①気づきのスキル 理論と実習 ②自発性のスキル 理論と実習 ③親密性のスキル 理論と実習 ・リーダーシップ5つの鍵 ・リーダーは意図を伝える⇒ 意図と方法 ・店長理念の作成(1次・2次・3次) ・トーンスケールとオーナーシップ ・リーダーと集団の関係(責任者・被害者得るものがあれば失うものがある)
そして、最後に組織の効果性です。
①企業理念とVISIONを明確にする
②組織の目的・目標
組織の機能・役割
③業績を上げる為の9つの諸要因
優先順位を明確にする
④経営の5要素の理解
現場の見える化・評価と効果測定
⑤VISIONチャート
⑥ルーチンチェック表
⑦日誌
そして、ホール経営改革をより安価なプランで達成したホール様にご提案するのが、オーダーメイドパックです。各ホールのニーズに合わせてより研修しやすくなりました。
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オーダーメイドパックのご案内その①
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-06-29
2010年も早くも半年が過ぎました。ことしは、カジノ法案の絡みからか、ここに来て一物一価の行政指導が全国的に広がりそうな気配となってきました。今、業界で起こっている諸問題を列記するとこうなります。① 稼働低下の対策② 機械代を抑える③ 費用対効果の最大化④ 一物一価⑤ 低貸バリエーション⑥ 高交換化しかし、これらの問題はもはや、“方法論”や“ノウハウ”だけでは解決できない領域へ入ってしまいました。解決するにはすべて人の問題となってきます。では、人の問題とはどういうことでしょう? 多くのホールで見受けられるのが次のような現象です。まず、挙げられるのが経営者、幹部と社員の意識の温度差です。経営者の思いが伝わらないのか、危機感の違いをはじめ、人生観、仕事観、目標、目的意識の違いなどが浮き彫りになっています。 次に、過去の成功体験の延長線上から脱却できないホールがことのほか多い。そこに存在するのは変化に対する拒絶反応、できない理由の正当化させる防衛本能が働いています。できるまでやり続ける“心の強さ”がありません。 そのほか、職能向上の仕組みがないこと、正当な評価と効果測定がないこと、教育の軽視などによって長年解決できない人の問題が横たわっています。職務(仕事)を通じて、個人の理念と健全な価値観が形成され、自己成長とともに、企業理念と目的が浸透し、目標達成の意欲を高めて一丸となり、結果とプロセスが正当に評価される仕組みづくりが必要になってきます。 つづく
経営
arai
2010-07-06T10:00:00+09:00
ことしは、カジノ法案の絡みからか、ここに来て一物一価の行政指導が全国的に広がりそうな気配となってきました。
今、業界で起こっている諸問題を列記するとこうなります。
① 稼働低下の対策
② 機械代を抑える
③ 費用対効果の最大化
④ 一物一価
⑤ 低貸バリエーション
⑥ 高交換化
しかし、これらの問題はもはや、“方法論”や“ノウハウ”だけでは解決できない領域へ入ってしまいました。
解決するにはすべて人の問題となってきます。
では、人の問題とはどういうことでしょう? 多くのホールで見受けられるのが次のような現象です。
まず、挙げられるのが経営者、幹部と社員の意識の温度差です。経営者の思いが伝わらないのか、危機感の違いをはじめ、人生観、仕事観、目標、目的意識の違いなどが浮き彫りになっています。
次に、過去の成功体験の延長線上から脱却できないホールがことのほか多い。そこに存在するのは変化に対する拒絶反応、できない理由の正当化させる防衛本能が働いています。
できるまでやり続ける“心の強さ”がありません。 そのほか、職能向上の仕組みがないこと、正当な評価と効果測定がないこと、教育の軽視などによって長年解決できない人の問題が横たわっています。
職務(仕事)を通じて、個人の理念と健全な価値観が形成され、自己成長とともに、企業理念と目的が浸透し、目標達成の意欲を高めて一丸となり、結果とプロセスが正当に評価される仕組みづくりが必要になってきます。
つづく
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自我状態から学ぶマネージメントその⑤
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-05-27
目標に向かう場合、困難や障壁があるのは当たり前です。これを越えるから強くなれるのです。従って、障壁をなくそうとはせずに、最初からあるものと捉えることです。変化を導入するときは、心理的に脅威に感じる集団は間違いなくいます。それで、止めようとか、逃避しようとか、抵抗する。もう一つの集団は現状維持派。今のままでいいじゃないか、と無関心を装います。さらに手ごわいのが、表面上は「賛成」といいながら、でも、まったくやる気がない。むしろ、抵抗勢力よりもこちらのほうがやりにくい。数は少ないけど、変化を「チャンス」と思える人もいる。組織の中では変化を肯定的に捉える人は2割。残りの8割は維持か抵抗です。障壁を乗り越えるためには、会社は「障壁」という川に橋をかけてやらなければいけません。橋をかけるときに重要になるのが、意図と方法です。意図が弱ければ、方法もそんなに出てきませんが、意図が強ければ強いほど、方法は無限大に生まれます。つまり、方法が生まれないのは企業目的がないからです。企業目的を表現したらビジョンになります。ビジョンがあり、目的が明確であれば、どんな障害があっても乗り越えられるものです。自分の能力の限界を越えるということは、能力以上の人と縁を結んでいったら、越えられるようになるものです。営業本部の役割はPDACをコントロールするところです。つまり、本部は経営判断をしなければなりません。実行するときは誤差が発生します。その誤差を管理しながら、改善項目も全部やって経営判断をする。当社のシステムの中には経営判断できる機能がすべて入っています。人気ブログランキングへ
幹部研修会
arai
2010-06-30T10:00:00+09:00
従って、障壁をなくそうとはせずに、最初からあるものと捉えることです。
変化を導入するときは、心理的に脅威に感じる集団は間違いなくいます。それで、止めようとか、逃避しようとか、抵抗する。
もう一つの集団は現状維持派。今のままでいいじゃないか、と無関心を装います。
さらに手ごわいのが、表面上は「賛成」といいながら、でも、まったくやる気がない。むしろ、抵抗勢力よりもこちらのほうがやりにくい。
数は少ないけど、変化を「チャンス」と思える人もいる。
組織の中では変化を肯定的に捉える人は2割。残りの8割は維持か抵抗です。
障壁を乗り越えるためには、会社は「障壁」という川に橋をかけてやらなければいけません。橋をかけるときに重要になるのが、意図と方法です。
意図が弱ければ、方法もそんなに出てきませんが、意図が強ければ強いほど、方法は無限大に生まれます。
つまり、方法が生まれないのは企業目的がないからです。
企業目的を表現したらビジョンになります。
ビジョンがあり、目的が明確であれば、どんな障害があっても乗り越えられるものです。
自分の能力の限界を越えるということは、能力以上の人と縁を結んでいったら、越えられるようになるものです。
営業本部の役割はPDACをコントロールするところです。
つまり、本部は経営判断をしなければなりません。
実行するときは誤差が発生します。その誤差を管理しながら、改善項目も全部やって経営判断をする。当社のシステムの中には経営判断できる機能がすべて入っています。
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自我状態から学ぶマネージメントその④
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-05-24-2
私の自我という状況を分析しなければいけません。他人の心の部分は分からないものですが、管理職は分からない部分も見ていかなければなりません。TAという心理学を研修でも応用しています。TAとは、Transactional Analysisの略で、アメリカの精神分析医、エリック・バーン博士によって提唱された人間行動に関する理論です。簡単に言うと心を見える化して数値化したものです。人は誰でも心の中に5つのキャラクターを持っているといわれます。まず、一つ目の「CP」は、厳しいけれど正義の味方のお父さん。二つ目の「NP」は、暖かくやさしいけど、少し甘やかし気味のお母さん。三つ目の「A」 論理的、客観的なしっかりものの大人。四つ目の「FC」は自由奔放でワガママだけど創造力のある子供。五つ目の「AC」は、従順で協調性のある、少し引っ込み思案な子供です。人間は生まれたときはFCの塊で生まれます。そこから3歳ぐらいまでにFCとACが出てきます。FCが押し付けられたとき、ACのエネルギーが出てきます。これでCPの強い親の元で育った子供はACしか出なくなります。親の厳しさに順応はします。厳しい親に育てられるといい子でいようとするのですが、内面的には反抗心があったり、自分はダメな人間なのだとクヨクヨする感情を持ってしまいます。FCは親がNPだと反応します。「あなたはいい子ね」とかわいがられ、自分は親から愛されている、と自由奔放に育ちます。「I am ok」という感情です。逆に「お前はダメなやつだ」といわれ続けて育つと「I am not ok」という感情になります。この2つの感情が行ったり来たりして、どちらが強いかでその人の特徴が現れます。CPが一番強いと口うるさく、厳格です。いい面は几帳面でルールを守る。理想を求め、志も高い。それだけに、現実と理想のギャップで、できていない場合は叱り過ぎる面があります。NPは人間の愛情の部分です。人に対するメンテナンス機能で、困っている人を見るとついつい助けてあげたくなる。できない子がいると応援したくなる。褒めて、助けてあげたくなる。リーダーにはCPとNPの両方がある一定の高さで備わっていなければダメです。親の自我の状態でなければ部下は育成できません。こうしたリーダーがいない会社の生産性は低い。職能や技能以前の話で、人間力としての問題です。AはCPとNPのコントロールタワーです。自分の中の冷静な部分で、これ..
幹部研修会
arai
2010-06-24T10:00:01+09:00
他人の心の部分は分からないものですが、管理職は分からない部分も見ていかなければなりません。
TAという心理学を研修でも応用しています。TAとは、Transactional Analysisの略で、アメリカの精神分析医、エリック・バーン博士によって提唱された人間行動に関する理論です。簡単に言うと心を見える化して数値化したものです。
人は誰でも心の中に5つのキャラクターを持っているといわれます。
まず、一つ目の「CP」は、厳しいけれど正義の味方のお父さん。
二つ目の「NP」は、暖かくやさしいけど、少し甘やかし気味のお母さん。
三つ目の「A」 論理的、客観的なしっかりものの大人。
四つ目の「FC」は自由奔放でワガママだけど創造力のある子供。
五つ目の「AC」は、従順で協調性のある、少し引っ込み思案な子供です。
人間は生まれたときはFCの塊で生まれます。そこから3歳ぐらいまでにFCとACが出てきます。FCが押し付けられたとき、ACのエネルギーが出てきます。
これでCPの強い親の元で育った子供はACしか出なくなります。親の厳しさに順応はします。厳しい親に育てられるといい子でいようとするのですが、内面的には反抗心があったり、自分はダメな人間なのだとクヨクヨする感情を持ってしまいます。
FCは親がNPだと反応します。
「あなたはいい子ね」とかわいがられ、自分は親から愛されている、と自由奔放に育ちます。「I am ok」という感情です。
逆に「お前はダメなやつだ」といわれ続けて育つと「I am not ok」という感情になります。この2つの感情が行ったり来たりして、どちらが強いかでその人の特徴が現れます。
CPが一番強いと口うるさく、厳格です。いい面は几帳面でルールを守る。理想を求め、志も高い。それだけに、現実と理想のギャップで、できていない場合は叱り過ぎる面があります。
NPは人間の愛情の部分です。人に対するメンテナンス機能で、困っている人を見るとついつい助けてあげたくなる。できない子がいると応援したくなる。褒めて、助けてあげたくなる。
リーダーにはCPとNPの両方がある一定の高さで備わっていなければダメです。親の自我の状態でなければ部下は育成できません。
こうしたリーダーがいない会社の生産性は低い。
職能や技能以前の話で、人間力としての問題です。
AはCPとNPのコントロールタワーです。自分の中の冷静な部分で、これがなければ、計画的に目標は立てられません。
月間、週間、日別の目標があって、各機種ごとの個別台の調整がある。アダルトの部分が低いと大雑把になり、個別台の調整も面倒くさくなる。
アダルトという自我状態を高めていないから、物事が分からなくなる。アダルトの低い職人が業界にはい一杯います。
FCは人間本来の生まれたままの姿です。インスピレーションがあって、アイデアマンで、何事にも興味を持って、挑戦します。
新たな物事に挑戦する場合、FCの高い人は興味を持ちます。怖さよりも見たいもの見たさです。
ACが高い社員が多いと自ら進んではやりません。いわれたことしかできません。
人間というのは分かりにくいものです。心の状態を数値化して、他人の心を客観的に分かり合えるものは他にありません。
人間の分かりにくい、心の部分が分かるのですから、釘を分かるようにすることは、それに比べると簡単なことです。
釘もこれまで見えなかったものを数値化して見える化したのが統一ゲージです。
統一ゲージは単純にゲージを統一するものではありません。見えない心を見える化するように、見えない釘を見えるようにしたものです。
釘に対してひたむきにやると、お客様に対して釘が曲がっていると「不快な思いをされる、そんなことではいけない」と思いやりの心が生まれます。
まず、お客様に喜んでいただける釘に似興味を持ち、日本一の釘にしようとする志を持つことです。そのためには毎日訓練して、どのようにすれば、どのような成果が生まれるか探究心が生まれます。
TAと釘もすべて結びつくものです。
了
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自我状態から学ぶマネージメントその③
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-05-24-1
気づきの次が他者理解です。他者理解ができないと管理職にはなれません。そして、他者理解から共感的理解へと高めていく。共感的理解まで行くと、理屈抜きということになる。理屈で動かそうとすると、理屈で動く人とでは理屈同士の対立となります。だから理屈抜きという共感的理解が必要になってくるわけです。つまり、その人が何をいったかではなく、誰が何をいったかのほうが大きい。例えば、「あの人がいったことだからしかたない」と共感しているので理屈抜きで命令に従う。共感してもらうためには、全人格すべてのものに対して、尊敬されているところまで行かなければなりません。ところが、そんなところまで行っている組織はありません。でも、社長にはそういうところまで求められます。「しかたない、社長のいうことだから」と諦めではなく、全人格的に持っているその人の心の深さとか、志の高さとかに共感している。だから、そうなるためには社長は明確なビジョンと明確な哲学を持って社員を包括するぐらいの社長の深さと大きさを持たなければなりません。社長といっても初めからそういうものを持ち合わせているわけではありませんが、社長という職務にいる限りは、そのような人格になれるように、挑戦し続けなければなりません。元々、社長に能力があるわけではなく、社長という職務がそうさせるのです。では、部長という職務は何でしょう?部長というのは営業利益を上げ、もっともっと社員を成長させることです。そのためにも自分自身がもっともっと大きくならなければなりません。「これで十分」というのは本来の職務ではありません。つづく人気ブログランキングへ
幹部研修会
arai
2010-06-24T10:00:00+09:00
他者理解ができないと管理職にはなれません。そして、他者理解から共感的理解へと高めていく。共感的理解まで行くと、理屈抜きということになる。
理屈で動かそうとすると、理屈で動く人とでは理屈同士の対立となります。だから理屈抜きという共感的理解が必要になってくるわけです。
つまり、その人が何をいったかではなく、誰が何をいったかのほうが大きい。
例えば、「あの人がいったことだからしかたない」と共感しているので理屈抜きで命令に従う。
共感してもらうためには、全人格すべてのものに対して、尊敬されているところまで行かなければなりません。
ところが、そんなところまで行っている組織はありません。でも、社長にはそういうところまで求められます。
「しかたない、社長のいうことだから」と諦めではなく、全人格的に持っているその人の心の深さとか、志の高さとかに共感している。
だから、そうなるためには社長は明確なビジョンと明確な哲学を持って社員を包括するぐらいの社長の深さと大きさを持たなければなりません。
社長といっても初めからそういうものを持ち合わせているわけではありませんが、社長という職務にいる限りは、そのような人格になれるように、挑戦し続けなければなりません。
元々、社長に能力があるわけではなく、社長という職務がそうさせるのです。
では、部長という職務は何でしょう?
部長というのは営業利益を上げ、もっともっと社員を成長させることです。そのためにも自分自身がもっともっと大きくならなければなりません。
「これで十分」というのは本来の職務ではありません。
つづく
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自我状態から学ぶマネージメントその②
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-05-24
私という存在を自分で紹介してみてください。5分間でどのぐらい自分のことが語れるかのテストです。最低15項目以上自分を表現しなければ、管理職としては失格です。管理職が自分のことを分かっていないのに、部下を指導、育成することはできません。管理職研修ではまず、最初にこの問題を出します。先日も30人の管理職を集めて研修を行いましたが、15項目も書けなかった人が80%です。ということは、自己概念ということをほとんどの人が知らない、ということです。自分自身を客観視して、自分を見ることが分かっていない、ということです。管理職が自分自身を分かっていないのに、どうして部下の評価ができるのか。自分自身に気づいていない人は「曖昧」ということです。だから、部下の指導、育成はできない、ということです。まず、自分自身を分析して自分自身を語れること。業績を上げていこうとしていく前に自分がどんな人間なのか、自己に気づかないといけません。これが業績を上げるための第一ステップです。その次に自己理解です。自己理解を深めることで、自分の志や哲学的に自分が何のために生きているのかが語れなければいけません。自己に問いかけてやっていくと、自己の内面のことで行動しているのが出てくる。潜在意識の中には、一杯持っているのに、顕在化されていない分かっていないことが一杯あります。気づくということは顕在化された、ということです。何万年も生き続けている人間の遺伝子の中にはメモリが入っているのに、それを使っていないだけです。「自分は持っているのに、でも使っていない」という気づき。頭が悪いとかではなく、潜在意識の中には一杯持っているのに、顕在化されていない。気づくとは顕在化された、ということです。つづく人気ブログランキングへ
幹部研修会
arai
2010-06-18T10:00:00+09:00
最低15項目以上自分を表現しなければ、管理職としては失格です。管理職が自分のことを分かっていないのに、部下を指導、育成することはできません。
管理職研修ではまず、最初にこの問題を出します。先日も30人の管理職を集めて研修を行いましたが、15項目も書けなかった人が80%です。
ということは、自己概念ということをほとんどの人が知らない、ということです。自分自身を客観視して、自分を見ることが分かっていない、ということです。
管理職が自分自身を分かっていないのに、どうして部下の評価ができるのか。自分自身に気づいていない人は「曖昧」ということです。だから、部下の指導、育成はできない、ということです。
まず、自分自身を分析して自分自身を語れること。
業績を上げていこうとしていく前に自分がどんな人間なのか、自己に気づかないといけません。これが業績を上げるための第一ステップです。
その次に自己理解です。
自己理解を深めることで、自分の志や哲学的に自分が何のために生きているのかが語れなければいけません。
自己に問いかけてやっていくと、自己の内面のことで行動しているのが出てくる。
潜在意識の中には、一杯持っているのに、顕在化されていない分かっていないことが一杯あります。
気づくということは顕在化された、ということです。
何万年も生き続けている人間の遺伝子の中にはメモリが入っているのに、それを使っていないだけです。
「自分は持っているのに、でも使っていない」という気づき。
頭が悪いとかではなく、潜在意識の中には一杯持っているのに、顕在化されていない。気づくとは顕在化された、ということです。
つづく
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自我状態から学ぶマネージメントその①
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-05-19
人間の心理とマネージメントはリンクしています。人間は遺伝子学的に見ると種の保存と成長本能のメモリが組み込まれています。それがなければ人類は消滅しています。成長の欲求、生存本能、愛の欲求などの遺伝子が連綿と引き継がれて人類は存続しているともいえます。人間にはお互いを信じあって、お互いを助け合って成長する、というメモリが組み込まれています。「オギャー!」と生まれた時の赤ちゃんは人を疑うことはありません。要領よく生きるとか、人の上前をはねるとか、赤ちゃんにはそんな考えはありませんね。しかし、現実の社会の中で親が経験して、体験したことが小さい頃から教え込まれていく。さらに、いじめられたり、失敗したり、騙されたりしていく中で、人間は信じられないという価値観や観念が親から子へと受け継がれていきます。その一方で「違う! 確かに人間にはそういう一面もあるが、本来は愛すべき存在で、信じあえるのが人間」と教え込まれた人たちは、人間は信じあえるものだと思っています。脳みそが発達していく過程の中で、われわれの精神、心というのは作り上げられていくのです。脳の発達と自我の形成はイコールです。脳が大きくなっていく間に、マイナスの感情、否定的な感情をどんどん受けてくると、人間のものの見方の基準は、否定的になってきます。潜在意識が顕在化したときに出てくる言葉は、「それは無理」「そんなことはできません」とほとんどの人がそういう。ところが、小さい頃から「人間は挑戦していこう」といわれながら育った人は、自分で自分を教育しながら「やってみなければ分からない」という言葉が出ると共に、そういう価値基準を持っています。そういう2つの違いが人生にどんな影響を及ぼすかといえば、疑り深い人は疑り深い人生に終始することになります。つづく人気ブログランキングへ
幹部研修会
arai
2010-06-12T10:00:00+09:00
人間は遺伝子学的に見ると種の保存と成長本能のメモリが組み込まれています。それがなければ人類は消滅しています。
成長の欲求、生存本能、愛の欲求などの遺伝子が連綿と引き継がれて人類は存続しているともいえます。
人間にはお互いを信じあって、お互いを助け合って成長する、というメモリが組み込まれています。
「オギャー!」と生まれた時の赤ちゃんは人を疑うことはありません。
要領よく生きるとか、人の上前をはねるとか、赤ちゃんにはそんな考えはありませんね。
しかし、現実の社会の中で親が経験して、体験したことが小さい頃から教え込まれていく。さらに、いじめられたり、失敗したり、騙されたりしていく中で、人間は信じられないという価値観や観念が親から子へと受け継がれていきます。
その一方で「違う! 確かに人間にはそういう一面もあるが、本来は愛すべき存在で、信じあえるのが人間」と教え込まれた人たちは、人間は信じあえるものだと思っています。
脳みそが発達していく過程の中で、われわれの精神、心というのは作り上げられていくのです。
脳の発達と自我の形成はイコールです。
脳が大きくなっていく間に、マイナスの感情、否定的な感情をどんどん受けてくると、人間のものの見方の基準は、否定的になってきます。
潜在意識が顕在化したときに出てくる言葉は、「それは無理」「そんなことはできません」とほとんどの人がそういう。
ところが、小さい頃から「人間は挑戦していこう」といわれながら育った人は、自分で自分を教育しながら「やってみなければ分からない」という言葉が出ると共に、そういう価値基準を持っています。
そういう2つの違いが人生にどんな影響を及ぼすかといえば、疑り深い人は疑り深い人生に終始することになります。
つづく
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価値観の入れ替え
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-05-18
会社の目的には利益を上げて存続することのほか、社員の働き甲斐や、社会貢献などがあります。その手段として、ホール経営をやっているわけですが、やるからには他所より絶対いい店でなければなりません。いい店とは、ずばり利益が出せることです。利益作りのための生命線ともいえるのが釘です。釘の技能は、訓練すれば上達はします。しかし、志がなければ成功しません。釘の学校であるC&Eアカデミーにはベーシックコース、上級コース、現場コースの3つのクラスがあります。ベーシックはゲージを作ることが基本です。ハンマーで釘の芯を叩く音を聞き分け、釘を上下、左右の角度を1回で合わせられるまでになるのが、ベーシックです。このとき、釘を上達させるには、体に負担をかけることが必要です。体が楽であるということでは上達しません。上級コースはゲージ表通りに合わせられるか、スタートを合わせられるか、実射して玉の流れをコントロールできるか、という実践段階へと入っていきます。現場コースは、いよいよ現場での実践です。20台で100万円の粗利を取るとか、具体的な数値目標を掲げて釘調整に挑みます。月間計画を反映しながら、スタートをいくらにする、そのためには釘幅はいくらにする、さらに他機種との兼ね合いを見ながら決めて、その通りに調整していき、目標数字に到達することが求められます。こうした個人の技術者を何人育てられるかによって、店の強さが劇的に変わってきます。釘をアウトソーシングしているホールが、自前で釘担当者を育てるには、仕事の価値観の入れ替えが必要になってきます。金のために釘を習う、という低次元な理由ではなく、これは「お客様のためにやる」という確固たる信念に基づいてやることです。それによって、業績がよくなれば、回りまわって給料がよくなるものです。人気ブログランキングへ
雑記
arai
2010-06-06T10:00:00+09:00
その手段として、ホール経営をやっているわけですが、やるからには他所より絶対いい店でなければなりません。
いい店とは、ずばり利益が出せることです。利益作りのための生命線ともいえるのが釘です。釘の技能は、訓練すれば上達はします。しかし、志がなければ成功しません。
釘の学校であるC&Eアカデミーにはベーシックコース、上級コース、現場コースの3つのクラスがあります。
ベーシックはゲージを作ることが基本です。ハンマーで釘の芯を叩く音を聞き分け、釘を上下、左右の角度を1回で合わせられるまでになるのが、ベーシックです。
このとき、釘を上達させるには、体に負担をかけることが必要です。体が楽であるということでは上達しません。
上級コースはゲージ表通りに合わせられるか、スタートを合わせられるか、実射して玉の流れをコントロールできるか、という実践段階へと入っていきます。
現場コースは、いよいよ現場での実践です。20台で100万円の粗利を取るとか、具体的な数値目標を掲げて釘調整に挑みます。
月間計画を反映しながら、スタートをいくらにする、そのためには釘幅はいくらにする、さらに他機種との兼ね合いを見ながら決めて、その通りに調整していき、目標数字に到達することが求められます。
こうした個人の技術者を何人育てられるかによって、店の強さが劇的に変わってきます。
釘をアウトソーシングしているホールが、自前で釘担当者を育てるには、仕事の価値観の入れ替えが必要になってきます。
金のために釘を習う、という低次元な理由ではなく、これは「お客様のためにやる」という確固たる信念に基づいてやることです。
それによって、業績がよくなれば、回りまわって給料がよくなるものです。
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業績を上げるための心理学
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-04-27
交流分析という心理学がある。これは1950年代にアメリカの精神科医バーン博士によって提唱された心理学理論で、日本で一番最初に取り入れたのが日航と全日空。客室乗務員はお客様の命を預かっている。狭い機内で万一トラブルがあったときは迅速に対処しなければならない。その際、自分の心理もお客様の心理状態も手に取るように分かっていなければならない。トラブルがあったとき、どんなことをすれば安心できるのか。つまり心の見える化。交流分析とは心を科学の目で数値化して理解する心理学である。これがパチンコにも応用できる。バーン博士は精神が子供の頃の経験によって形作られるP(Parent、親)、A(Adult、成人)、C(Child、子供)の3つの自我状態があると仮定した。一般的に人々はこの3つの自我状態のいずれかに属している。それぞれの状態はさらに分割される。CPは責任感があって信念が強い。反面厳しくて口うるさい。NPは優しくて愛情を持っているけど、甘やかしすぎて過保護にする。Aは冷静沈着で計画性がある。物事を客観的に見るが、行き過ぎると評論家になる。FCは天真爛漫で明るくて自由奔放。でもわがまま。ACは謙虚で穏やかで素直だけども劣等感を持ちやすい。という心理状況が分かってくると、お客様をどの自我状態にすれが、売り上げが一番上がるかが分かってくる。お客様が来店しました。一番最初、お客様はアダルトの状態で来店する。この店で勝てそうかどうか情報を集める。ポスターに新台導入の文字。新台なら勝てそうだな、と判断してそして打ってみる。ところが、回らない。すると、「何だ回らないじゃないか」と批判を始める。そして、最後は打つのを止めて店を後にする。ということはCPを出させないことだ。CPを出させないための店舗作りをどうすのか?それともう一つ、FCを出させること。FCは楽しいこと、面白いことが好き。お金のことも考えない。つまり、パチンコに来たお客様には長くいてもらって、そして、お金を使っていただくためには、このFCの状態にしなければいけない、ということ。では、FCの状態は何に反応するか、といえば、NP、お母さんの優しい愛情に反応する。女性スタッフの戦力化をどうするか、ということで、玉箱を運ばせるよりも女性は女性らしさできれいで、美しい母親の愛情でお客様に接するほうがいい。例えば、キャバクラは時間ギリギリにかわいい子をつけてくる。そうすると鼻の下の長いお客..
雑記
arai
2010-05-31T10:00:00+09:00
客室乗務員はお客様の命を預かっている。狭い機内で万一トラブルがあったときは迅速に対処しなければならない。
その際、自分の心理もお客様の心理状態も手に取るように分かっていなければならない。トラブルがあったとき、どんなことをすれば安心できるのか。つまり心の見える化。交流分析とは心を科学の目で数値化して理解する心理学である。
これがパチンコにも応用できる。
バーン博士は精神が子供の頃の経験によって形作られるP(Parent、親)、A(Adult、成人)、C(Child、子供)の3つの自我状態があると仮定した。
一般的に人々はこの3つの自我状態のいずれかに属している。
それぞれの状態はさらに分割される。
CPは責任感があって信念が強い。反面厳しくて口うるさい。
NPは優しくて愛情を持っているけど、甘やかしすぎて過保護にする。
Aは冷静沈着で計画性がある。物事を客観的に見るが、行き過ぎると評論家になる。
FCは天真爛漫で明るくて自由奔放。でもわがまま。
ACは謙虚で穏やかで素直だけども劣等感を持ちやすい。
という心理状況が分かってくると、お客様をどの自我状態にすれが、売り上げが一番上がるかが分かってくる。
お客様が来店しました。
一番最初、お客様はアダルトの状態で来店する。この店で勝てそうかどうか情報を集める。ポスターに新台導入の文字。新台なら勝てそうだな、と判断してそして打ってみる。
ところが、回らない。すると、「何だ回らないじゃないか」と批判を始める。そして、最後は打つのを止めて店を後にする。
ということはCPを出させないことだ。
CPを出させないための店舗作りをどうすのか?
それともう一つ、FCを出させること。FCは楽しいこと、面白いことが好き。お金のことも考えない。
つまり、パチンコに来たお客様には長くいてもらって、そして、お金を使っていただくためには、このFCの状態にしなければいけない、ということ。
では、FCの状態は何に反応するか、といえば、NP、お母さんの優しい愛情に反応する。
女性スタッフの戦力化をどうするか、ということで、玉箱を運ばせるよりも女性は女性らしさできれいで、美しい母親の愛情でお客様に接するほうがいい。
例えば、キャバクラは時間ギリギリにかわいい子をつけてくる。そうすると鼻の下の長いお客は「もう1時間延長」となる。
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ホール経営ビジネスモデル再構築セミナー 美山正広編その②
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-04-17-1
新店を全国大手や道内大手が鎬を削る地区に出店した。ローコスト店舗で、玉を出して薄利多売でやっているが、ファンが減っている。ということはファンには通じていないということだった。1台当たり5万円を作るのに、どれだけのコストをかけているのか? この5万円を作るのにお客様は喜んでいたのか? 出店前は社内から「楽勝ですね」という声も上がっていたが、いざ、ふたを開けてみると全然勝てない。海も大量導入したが勝てない。台粗600円でやって、見た目の稼動は保ったが、経営的には赤字だった。しまいには「あんな場所に出店した会社が悪い。おれたちは悪くない」という声が聞こえてきた。これでは成長する余地はない。ニコパチに反対していたが、ニコパチをやったのは1年後だった。すると1.5倍の稼動で台粗も上回った。結局、機会損失を1年間続けたことになる。営業の原点、利は元にある。仕入れたものを高く売って利益が発生する。パチンコの日々の営業管理は釘調整であるが、個人差、バラツキがあり、利益損失があった。そこで釘の調整技術の徹底を図った。パチンコ業界は見えるものから変わった。戦闘、戦術、戦略はある程度見えるので、それを真似ていた。戦略や戦術は時代とともに変わるが、変えてはならないのが理念やビジョン。見えない価値の重要性にトップは気づかなければならない。1000億円にするまでは社員に対して戦意を求めたが、1000億円を達成するとプラスして戦力(釘、計数管理能力)を求めた。店は赤字を打って玉を出しているのに、稼動が上がらないのはお客様に出ている、という実感がないためだ。伝えたい情報と伝わった情報は違う、ということでもある。ということはトップの意思が最大のエネルギーにならなければいけない。トップが変わらなければ、会社は変わらない。決断すると人の話を聞きに行き、学びに行く。それでも失敗することは多い。でも、気づき力が大事。気づいたら変える。そして確実に実行すること。その方向が正しいかどうか分からないけど、決断しないと前に進まない。決断しないと確実に衰退する。了人気ブログランキングへ
再構築セミナー
arai
2010-05-25T10:00:00+09:00
ローコスト店舗で、玉を出して薄利多売でやっているが、ファンが減っている。ということはファンには通じていないということだった。
1台当たり5万円を作るのに、どれだけのコストをかけているのか? この5万円を作るのにお客様は喜んでいたのか?
出店前は社内から「楽勝ですね」という声も上がっていたが、いざ、ふたを開けてみると全然勝てない。
海も大量導入したが勝てない。
台粗600円でやって、見た目の稼動は保ったが、経営的には赤字だった。
しまいには「あんな場所に出店した会社が悪い。おれたちは悪くない」という声が聞こえてきた。
これでは成長する余地はない。
ニコパチに反対していたが、ニコパチをやったのは1年後だった。
すると1.5倍の稼動で台粗も上回った。
結局、機会損失を1年間続けたことになる。
営業の原点、利は元にある。
仕入れたものを高く売って利益が発生する。
パチンコの日々の営業管理は釘調整であるが、個人差、バラツキがあり、利益損失があった。
そこで釘の調整技術の徹底を図った。
パチンコ業界は見えるものから変わった。
戦闘、戦術、戦略はある程度見えるので、それを真似ていた。戦略や戦術は時代とともに変わるが、変えてはならないのが理念やビジョン。
見えない価値の重要性にトップは気づかなければならない。
1000億円にするまでは社員に対して戦意を求めたが、1000億円を達成するとプラスして戦力(釘、計数管理能力)を求めた。
店は赤字を打って玉を出しているのに、稼動が上がらないのはお客様に出ている、という実感がないためだ。
伝えたい情報と伝わった情報は違う、ということでもある。
ということはトップの意思が最大のエネルギーにならなければいけない。
トップが変わらなければ、会社は変わらない。
決断すると人の話を聞きに行き、学びに行く。
それでも失敗することは多い。
でも、気づき力が大事。気づいたら変える。そして確実に実行すること。
その方向が正しいかどうか分からないけど、決断しないと前に進まない。
決断しないと確実に衰退する。
了
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ホール経営ビジネスモデル再構築セミナー 美山正広編その①
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-04-17
弊社が2007年4月26日に主催した「ホール経営ビジネスモデル再構築セミナー」より、講演録を抜粋します。■第二部 ㈱正栄プロジェクト・美山正広代表取締役社長講演テーマ「激しい市場競争を勝ち抜く挑戦する心」売上高が2000億円を超えたとき、社内風土が官僚主義的、セクト主義的になっていた。この体制で出店してもいい会社にはなれないことを感じ始めていた。そこで着手したのが社員教育の前に、人間教育だった。社員としての8時間より、人間として生きている24時間を豊かにするために。自分とは何者か? この仕事を通じて何がやりたいのか? その辺りから見つめなおした。能力主義よりも共感主義。ガバナンスをしっかりしなければ外からの資本は入ってこない。そこでISOを取得したり、監査法人と監査契約を結び、上場企業という気持ちで経営している。最終的に重要なことは、経営理念を持つこと。さらに経営の目的を持つことが大事で、それをトップがいい続けることが大事。2000億円を超えたことで、気づいたことが一杯ある。売り上げは上がったが、財務内容がよくなかった。得たもの失ったものは何か?2000億円を超えた第3ステージではパチンコ版ビッグバンが起こる。財務と人材にダメージを受けた。年間で11店舗も出店したため、人事戦略は滅茶苦茶無理をかけた。そのため、出店した店舗が軌道に乗るまでに倍の時間がかかった。株主に約束した利益を出すことができなかった。責任を感じた。組織を立て直し、本部長制をやめてすべてフラットにした。営業は直轄型で私の下に置いた。社内風土が官僚的になっていた。非常時にはトップが決断して変えるしかない。決断と責任はトップが取る。人事の混乱も起きた。本部長がいらなくなった。エリアマネージャーもなくなった。降格人事と取られて辞める幹部もいた。掲げた目標が理解してもらえなかった。依存型から自立型に転換中のこの時期しか変えられない、と思った。5号機問題は1年半前からシミュレーションを重ねた。今後5年間一切の出店を止めて、売り上げをスロットから40%ダウンさせてやっていけるのか? 最悪のシミュレーションをやった。そのとき、スロットの売り上げを捨てる決断をした。それまでは、1台当たり5万円を維持することを目安に、これがお客様の支持だと思っていた。大型店、多店舗展開、メイン機軸になる機械を入れて、イベントを繰り返し、客単価を上げる。客数を増やしたのではなく、客..
再構築セミナー
arai
2010-05-19T10:00:00+09:00
■第二部 ㈱正栄プロジェクト・美山正広代表取締役社長
講演テーマ「激しい市場競争を勝ち抜く挑戦する心」
売上高が2000億円を超えたとき、社内風土が官僚主義的、セクト主義的になっていた。この体制で出店してもいい会社にはなれないことを感じ始めていた。
そこで着手したのが社員教育の前に、人間教育だった。
社員としての8時間より、人間として生きている24時間を豊かにするために。
自分とは何者か? この仕事を通じて何がやりたいのか? その辺りから見つめなおした。
能力主義よりも共感主義。ガバナンスをしっかりしなければ外からの資本は入ってこない。そこでISOを取得したり、監査法人と監査契約を結び、上場企業という気持ちで経営している。
最終的に重要なことは、経営理念を持つこと。
さらに経営の目的を持つことが大事で、それをトップがいい続けることが大事。
2000億円を超えたことで、気づいたことが一杯ある。
売り上げは上がったが、財務内容がよくなかった。得たもの失ったものは何か?
2000億円を超えた第3ステージではパチンコ版ビッグバンが起こる。
財務と人材にダメージを受けた。年間で11店舗も出店したため、人事戦略は滅茶苦茶無理をかけた。そのため、出店した店舗が軌道に乗るまでに倍の時間がかかった。
株主に約束した利益を出すことができなかった。責任を感じた。
組織を立て直し、本部長制をやめてすべてフラットにした。営業は直轄型で私の下に置いた。
社内風土が官僚的になっていた。
非常時にはトップが決断して変えるしかない。決断と責任はトップが取る。
人事の混乱も起きた。
本部長がいらなくなった。エリアマネージャーもなくなった。降格人事と取られて辞める幹部もいた。掲げた目標が理解してもらえなかった。
依存型から自立型に転換中のこの時期しか変えられない、と思った。
5号機問題は1年半前からシミュレーションを重ねた。
今後5年間一切の出店を止めて、売り上げをスロットから40%ダウンさせてやっていけるのか? 最悪のシミュレーションをやった。
そのとき、スロットの売り上げを捨てる決断をした。
それまでは、1台当たり5万円を維持することを目安に、これがお客様の支持だと思っていた。
大型店、多店舗展開、メイン機軸になる機械を入れて、イベントを繰り返し、客単価を上げる。
客数を増やしたのではなく、客単価を上げての5万円だった。
この勝ちパターンが通用しなくなった。やったことといえば、1人当たりの客単価を上げただけだった。
台売り5万円がわれわれの存在価値だと思っていたが、これを捨てて低玉貸しにシフトした。そうしなければ生きていけないから。
1円貸しに対してエリアマネージャーは「無理」「できない」「粗利が取れない」と反対した。
どんどんマーケットは変わっている。
そこで昨年4月23日に踏み切った。1460台を低玉貸しに移行して売り上げを捨てた。
できない常識が簡単に変わった。非常識が簡単に常識に変わった。
われわれがやっている常識は正しいのか?
松下幸之助は「執念ある者は可能性から発想するが、執念無き者は困難から発想する」という言葉を遺している。
反対するものは1円パチンコができないと困難から発想していた。
今まで大切にしてきた価値観を捨てることはトップが決断しなければならない。
そこで売り上げという目標を捨てた。
つづく
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ホール経営ビジネスモデル再構築セミナー 木村勝男編その③
https://officejapan.blog.ss-blog.jp/2010-04-05-2
経常利益を1億円として、100人で儲けるのと10人で儲けるのはどっちが上か? 1人当たりの生産性を高かめることに気づいた。B/Sは事業の結果として作るものではない。社長が意図して作るもの。この時2つの経営ビジョンを掲げた。①100年企業②B/Sのモデル企業を作る③企業再生のトップ企業を目指す経営とは売り上げを増やすことではなく、純利益を増やすこと。1年で1億円貯まるとすれば、10年では10億円になる。これを税金のかからないケイマン諸島に移したところで、これは表に出せないので、力のないお金しかならない。せいぜいラスベガスで使うぐらい。10億円の税引き後の6億円はすごい力を持つ。6億円の資本金になると都銀が注目する。これが10億円になると証券会社が上場を勧めてくる。B/Sはビジョンが立てやすいし、社員も育つ。B/Sは変化対応資金であり、企業存続、新規事業開発資金でもある。ピンチとチャンスは表裏一体。いつも危機感を持たなければいけない。パナソニックは構造改革資金=リストラ資金として貯めていた。これで業績が持ち直した。一番危機感がないのは中小企業。財務内容も分かっていない。大企業ほど危機感を持っている。B/Sがよくなると外部からの資金が入ってくる。資産運用額が20億円のときに、10年後の資産運用金額を1000億円と発表して、投資する会社を探した。2番手と3番手には断られたが、1番大手のダヴィンチ・アドバイザーズが資本金7億円を評価して10億円出資してくれた。企業再生と事業再生は違う。その事業がダメなら全部止めて新しい事業をすることも企業存続のためには必要になる。例えば、広島のヒロボーは元々紡績会社だったが、今は工業用のヘリコプターを作っている。ビジョンのない、夢のない会社に夢のある社員は残らない。経営資源は人、モノ、カネ、情報といわれている。これを足して4ではなく、10にも50にもするのが経営であり、経営資源を使って付加価値を出すことが経営でもある。最終的には人がカネや情報を集めてくる。従って経営者はスペシャリストになってはダメ。コーディネーターにならなければいけない。経営は人に始まり人に終わる。自分のところに金はなくても世の中にはカネがある。それを引っ張ってくるのが人。人財とはお金を稼げる人のこと。人が育つ会社にするためには、ベクトルや理念が合う会社でなければ人は育たない。了人気ブログランキングへ
再構築セミナー
arai
2010-05-13T10:00:00+09:00
B/Sは事業の結果として作るものではない。社長が意図して作るもの。
この時2つの経営ビジョンを掲げた。
①100年企業
②B/Sのモデル企業を作る
③企業再生のトップ企業を目指す
経営とは売り上げを増やすことではなく、純利益を増やすこと。
1年で1億円貯まるとすれば、10年では10億円になる。これを税金のかからないケイマン諸島に移したところで、これは表に出せないので、力のないお金しかならない。せいぜいラスベガスで使うぐらい。
10億円の税引き後の6億円はすごい力を持つ。6億円の資本金になると都銀が注目する。これが10億円になると証券会社が上場を勧めてくる。
B/Sはビジョンが立てやすいし、社員も育つ。B/Sは変化対応資金であり、企業存続、新規事業開発資金でもある。
ピンチとチャンスは表裏一体。いつも危機感を持たなければいけない。
パナソニックは構造改革資金=リストラ資金として貯めていた。これで業績が持ち直した。一番危機感がないのは中小企業。財務内容も分かっていない。大企業ほど危機感を持っている。
B/Sがよくなると外部からの資金が入ってくる。
資産運用額が20億円のときに、10年後の資産運用金額を1000億円と発表して、投資する会社を探した。2番手と3番手には断られたが、1番大手のダヴィンチ・アドバイザーズが資本金7億円を評価して10億円出資してくれた。
企業再生と事業再生は違う。その事業がダメなら全部止めて新しい事業をすることも企業存続のためには必要になる。例えば、広島のヒロボーは元々紡績会社だったが、今は工業用のヘリコプターを作っている。
ビジョンのない、夢のない会社に夢のある社員は残らない。
経営資源は人、モノ、カネ、情報といわれている。これを足して4ではなく、10にも50にもするのが経営であり、経営資源を使って付加価値を出すことが経営でもある。
最終的には人がカネや情報を集めてくる。
従って経営者はスペシャリストになってはダメ。コーディネーターにならなければいけない。経営は人に始まり人に終わる。
自分のところに金はなくても世の中にはカネがある。それを引っ張ってくるのが人。人財とはお金を稼げる人のこと。
人が育つ会社にするためには、ベクトルや理念が合う会社でなければ人は育たない。
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