利益作りの本丸は本部にあり⑫ [経営]
心を動かす「P.D.C.A」
人を動かすために、これまで試行錯誤を重ねてきました。
時にはデータに頼って理性的にやったり、あるときは感情をぶつけたり、と。
人を動かすためには理性と感情の両方が必要になってきますが、まず相手の心をつなぐことです。
そこで、作成したのが人の心を動かす「P.D.C.A」です。
P（心を使い）→D（心を強くする）→C（心を整理する）→A（心を広く、やわらかく）
目標を掲げても心が向かわなかったら、意識も向かいません。
これが欲しいという欲求が生まれると心を使い始めます。心を使い始めると肯定的な思考に変化していきます。
子供が「これが欲しい！」という欲求は理屈を超えたものですから、そこに理性はありません。
しかし、そこに集団がつくと理性が働き始めます。
多くの場合、理性は新しいチャレンジに対して、その手には乗らないと抵抗したり、いかに回避するかに理性が向かい始めます。つまり、人間の欲求を押しとどめるところに理性を使います。
人間の一番のバイタリティーとは何かといえばこの欲求です。
欲求の中にもクオリティーがあります。それが自己実現で、世のため、人のためになりたいという欲求です。社会的使命の欲求は質的にグレードが高いものです。
先に欲求があり、これが目標となる。
質の高い目標にするためには、目的があります。
何のためにこれをやるのか、と問いかけなければなりません。
つづく
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人を動かすために、これまで試行錯誤を重ねてきました。
時にはデータに頼って理性的にやったり、あるときは感情をぶつけたり、と。
人を動かすためには理性と感情の両方が必要になってきますが、まず相手の心をつなぐことです。
そこで、作成したのが人の心を動かす「P.D.C.A」です。
P（心を使い）→D（心を強くする）→C（心を整理する）→A（心を広く、やわらかく）
目標を掲げても心が向かわなかったら、意識も向かいません。
これが欲しいという欲求が生まれると心を使い始めます。心を使い始めると肯定的な思考に変化していきます。
子供が「これが欲しい！」という欲求は理屈を超えたものですから、そこに理性はありません。
しかし、そこに集団がつくと理性が働き始めます。
多くの場合、理性は新しいチャレンジに対して、その手には乗らないと抵抗したり、いかに回避するかに理性が向かい始めます。つまり、人間の欲求を押しとどめるところに理性を使います。
人間の一番のバイタリティーとは何かといえばこの欲求です。
欲求の中にもクオリティーがあります。それが自己実現で、世のため、人のためになりたいという欲求です。社会的使命の欲求は質的にグレードが高いものです。
先に欲求があり、これが目標となる。
質の高い目標にするためには、目的があります。
何のためにこれをやるのか、と問いかけなければなりません。
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利益作りの本丸は本部にあり⑪ [経営]
職務が人を育てる
会社がうまく改革するには、うまくいく職務があります。社員がその職務をこなすスキルが身についていなかったり、備わっていないのであれば、まずスキルを習得しなければなりません。習得することにより、職務が人を育てるともいわれます。
テクニカルスキルの前に人間的な能力を持っているか。まず、一つ目はヒューマン（人間性）のスキルです。どういうことかというと親密性の能力を持っているか、肯定的な判断をするオープンな心を持っているか、難しいことにチャレンジして成長する意欲を持っているかどうかです。
その次がテクニカルスキルで、本部の人間は専門技術、知識と専門的戦略を立てられるスキルを全部身につけておかなければなりません。そして、最後がリーダーシップで、リーダーとしての意思決定が求められます。
そのリーダーが難しいことの意思決定ができない、ということは難しいことに挑戦していない証拠でもあります。
改革とは難しいことに挑戦することです。やったことのない初めての挑戦です。それに対して「考えさせてください」と躊躇するということは意思決定ができていない。つまり改革もできず、リーダーシップを発揮していない、ということです。
リーダーシップとは人を勇気づけ、難しいことにチャレンジし、現状を絶えず改革して、毎日よりよい現状を作り出していくことです。
改革にチャレンジするのがリーダーシップです。
つづく
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会社がうまく改革するには、うまくいく職務があります。社員がその職務をこなすスキルが身についていなかったり、備わっていないのであれば、まずスキルを習得しなければなりません。習得することにより、職務が人を育てるともいわれます。
テクニカルスキルの前に人間的な能力を持っているか。まず、一つ目はヒューマン（人間性）のスキルです。どういうことかというと親密性の能力を持っているか、肯定的な判断をするオープンな心を持っているか、難しいことにチャレンジして成長する意欲を持っているかどうかです。
その次がテクニカルスキルで、本部の人間は専門技術、知識と専門的戦略を立てられるスキルを全部身につけておかなければなりません。そして、最後がリーダーシップで、リーダーとしての意思決定が求められます。
そのリーダーが難しいことの意思決定ができない、ということは難しいことに挑戦していない証拠でもあります。
改革とは難しいことに挑戦することです。やったことのない初めての挑戦です。それに対して「考えさせてください」と躊躇するということは意思決定ができていない。つまり改革もできず、リーダーシップを発揮していない、ということです。
リーダーシップとは人を勇気づけ、難しいことにチャレンジし、現状を絶えず改革して、毎日よりよい現状を作り出していくことです。
改革にチャレンジするのがリーダーシップです。
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利益作りの本丸は本部にあり⑩ [経営]
人の改革に統一ゲージ
人が本来持っている能力を覚醒させ、そこに命を吹き込む。
「人の改革」こそが、オフィスジャパンの経営改革の本質です。それを分かりやすくするために統一ゲージやひねりゲージを用いています。
統一ゲージやひねりゲージは人の能力を覚醒させないと実現できません。
理性で人の心は動かせません。心を動かすには感性が必要になってきます。
今のパチンコ店は感性を売っているとはいえません。新台というモノを売っているだけです。
感性に満足を与える空間へ持っていくと、そこに何があるか？
それは非日常空間です。
お金でお金を増やす行為はギャンブルですが、ギャンブル以上のものを感性で提供する。お金を使うことを忘れさせるぐらいの楽しさを詰め込む。
ワクワク、ドキドキ、面白い、楽しい、悔しい、悲しいとすべての感情の集大成がパチンコの中に盛り込まれています。
スーパーリーチが外れると人生に重ね合わせて、悔しがったり、悲しんだり。
お客様が自分の人生の2時間分を1万～2万円使って遊ぼうと思える接客にすると、ゲストとしての迎え方に変わってきます。もはや玉単価などろいう発想は生まれません
お客様が楽しんでいるときに、スランプという不愉快なものは取り除いていかなければなりません。それは技術でできます。
それに基づいたオペレーションの業務ルーチンを作っていく。
それによって、店内コンセプトもお客様を迎え入れる導線も全部でき上がってきます。
そこまでやらないと鉄火場のようなギスギスしたすさんだホールに陥りやすい。
現実のオペレーションの中では、お金を取ったとか、取られたとか、抜いたとかすさんだ言葉が横行しています。
そこには豊かで華やかさがありません。
お金以上のオペレーションに変えていかなければなりません。
つづく
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人が本来持っている能力を覚醒させ、そこに命を吹き込む。
「人の改革」こそが、オフィスジャパンの経営改革の本質です。それを分かりやすくするために統一ゲージやひねりゲージを用いています。
統一ゲージやひねりゲージは人の能力を覚醒させないと実現できません。
理性で人の心は動かせません。心を動かすには感性が必要になってきます。
今のパチンコ店は感性を売っているとはいえません。新台というモノを売っているだけです。
感性に満足を与える空間へ持っていくと、そこに何があるか？
それは非日常空間です。
お金でお金を増やす行為はギャンブルですが、ギャンブル以上のものを感性で提供する。お金を使うことを忘れさせるぐらいの楽しさを詰め込む。
ワクワク、ドキドキ、面白い、楽しい、悔しい、悲しいとすべての感情の集大成がパチンコの中に盛り込まれています。
スーパーリーチが外れると人生に重ね合わせて、悔しがったり、悲しんだり。
お客様が自分の人生の2時間分を1万～2万円使って遊ぼうと思える接客にすると、ゲストとしての迎え方に変わってきます。もはや玉単価などろいう発想は生まれません
お客様が楽しんでいるときに、スランプという不愉快なものは取り除いていかなければなりません。それは技術でできます。
それに基づいたオペレーションの業務ルーチンを作っていく。
それによって、店内コンセプトもお客様を迎え入れる導線も全部でき上がってきます。
そこまでやらないと鉄火場のようなギスギスしたすさんだホールに陥りやすい。
現実のオペレーションの中では、お金を取ったとか、取られたとか、抜いたとかすさんだ言葉が横行しています。
そこには豊かで華やかさがありません。
お金以上のオペレーションに変えていかなければなりません。
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利益作りの本丸は本部にあり⑨ [経営]
企業活動の目的
企業活動の目的は以下の４つです。
①利益活動（手段、目的）
②企業の永続（本質）
③社会貢献（顧客のニーズを満たす）
④社員の成長（生きがい、働きがい）
この４つのどれが欠けても目的は達成できません。
パチンコ台で遊技してもらうことはあくまでも利益活動です。お客様の利益が顧客接点であるパチンコ台にすべて網羅されているか。そのための仕込みをいかにやったか。
寿司屋は仕込みに8割以上の時間を費やしています。お客様の見えないところで下ごしらえをしっかりやっています。残りの2割の仕事がお客様の前でネタを切って、握って寿司を出すことです。
寿司屋がうろこのついたままのネタをカウンターに出しているでしょうか。
パチンコも本来は釘調整に圧倒的な時間がかかります。それを面倒くさい、手間隙がかかる、覚えるのは嫌、といっている人たちはうろこのついたままのネタをネタケースに出しているのと同じことです。
ネタの仕込み準備ができないままに開店する。だから最終的にコスト高になるわけです。
経営者は人という資源を活用しないで、機械に依存してきました。新台をいかに大量に、いかに早く購入するかの競争をやってきました。
資金調達とたくさん購入するきっぷのよさが、経営の差になっていましたが、これからは人という資源の活用が求められる時代です。
本当に強いホールは、仕込みに十分時間をかけられる人が育っているホールです。
経営資源の中で人の資源が最も重要です。人の活用なしにすべてが資源にはなりえません。モノやカネは主体性を持っていません。モノやカネに命を吹き込めるのは人です。
情報があっても使える人がいないと情報は腐ります。人を活かしたとき初めて、モノもカネも情報も生きてきます。
唯一の資源は人と捉え、人の資源を活用することです。ここに経営思想を置くことです。
1台40万円の機械はモノです。お客様に喜んでもらえる命を機械に吹き込まない限りはただのモノで終わってしまいます。
命を吹き込んでいないから、1～２週間でお客様が飛ぶ現実に直面するわけです。
つづく
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企業活動の目的は以下の４つです。
①利益活動（手段、目的）
②企業の永続（本質）
③社会貢献（顧客のニーズを満たす）
④社員の成長（生きがい、働きがい）
この４つのどれが欠けても目的は達成できません。
パチンコ台で遊技してもらうことはあくまでも利益活動です。お客様の利益が顧客接点であるパチンコ台にすべて網羅されているか。そのための仕込みをいかにやったか。
寿司屋は仕込みに8割以上の時間を費やしています。お客様の見えないところで下ごしらえをしっかりやっています。残りの2割の仕事がお客様の前でネタを切って、握って寿司を出すことです。
寿司屋がうろこのついたままのネタをカウンターに出しているでしょうか。
パチンコも本来は釘調整に圧倒的な時間がかかります。それを面倒くさい、手間隙がかかる、覚えるのは嫌、といっている人たちはうろこのついたままのネタをネタケースに出しているのと同じことです。
ネタの仕込み準備ができないままに開店する。だから最終的にコスト高になるわけです。
経営者は人という資源を活用しないで、機械に依存してきました。新台をいかに大量に、いかに早く購入するかの競争をやってきました。
資金調達とたくさん購入するきっぷのよさが、経営の差になっていましたが、これからは人という資源の活用が求められる時代です。
本当に強いホールは、仕込みに十分時間をかけられる人が育っているホールです。
経営資源の中で人の資源が最も重要です。人の活用なしにすべてが資源にはなりえません。モノやカネは主体性を持っていません。モノやカネに命を吹き込めるのは人です。
情報があっても使える人がいないと情報は腐ります。人を活かしたとき初めて、モノもカネも情報も生きてきます。
唯一の資源は人と捉え、人の資源を活用することです。ここに経営思想を置くことです。
1台40万円の機械はモノです。お客様に喜んでもらえる命を機械に吹き込まない限りはただのモノで終わってしまいます。
命を吹き込んでいないから、1～２週間でお客様が飛ぶ現実に直面するわけです。
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利益作りの本丸は本部にあり⑧ [経営]
仕込みに手を抜くな
お客さまが台に向かって豊かさを享受するためには、機械という製品を遊べる商品に変えなければなりません。
そのためには、見えないところで汗をかき、見えないところで知恵を使わなければなりません。
現実はパチンコ台に座ってもらっていない、ということは準備不足、仕込み不足のままで“製品”を提供しているからです。
食べたらまずい料理を出しているから、（遊技客の減少は）マーケットから突きつけられた当然の結果で、1円や4円の問題以前の話です。
仕込みの準備をしっかりやって、安心、安全、快適を実現する場を提供する、という理念の表現でやっていなかった。
企業ですから利益活動をするのは当たり前ですが、手段であって本質の目的ではありません。
本質はお客様の利益であって、お金を使った以上の満足や楽しみを与えることですが、それがないから利益に反映されていない。
つまり、利益活動と顧客満足が一致しなければなりません。
それができていないから、売り上げは一瞬上がっても継続性がない。
企業は継続的な発展が目的です。お客様の支持、支援に支えられて継続的に発展しなければなりません。
そのための利益活動をやっていないから一瞬で終わってしまうわけです。
その結果、社員の成長と満足も実現できません。
つづく
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お客さまが台に向かって豊かさを享受するためには、機械という製品を遊べる商品に変えなければなりません。
そのためには、見えないところで汗をかき、見えないところで知恵を使わなければなりません。
現実はパチンコ台に座ってもらっていない、ということは準備不足、仕込み不足のままで“製品”を提供しているからです。
食べたらまずい料理を出しているから、（遊技客の減少は）マーケットから突きつけられた当然の結果で、1円や4円の問題以前の話です。
仕込みの準備をしっかりやって、安心、安全、快適を実現する場を提供する、という理念の表現でやっていなかった。
企業ですから利益活動をするのは当たり前ですが、手段であって本質の目的ではありません。
本質はお客様の利益であって、お金を使った以上の満足や楽しみを与えることですが、それがないから利益に反映されていない。
つまり、利益活動と顧客満足が一致しなければなりません。
それができていないから、売り上げは一瞬上がっても継続性がない。
企業は継続的な発展が目的です。お客様の支持、支援に支えられて継続的に発展しなければなりません。
そのための利益活動をやっていないから一瞬で終わってしまうわけです。
その結果、社員の成長と満足も実現できません。
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利益作りの本丸は本部にあり⑦ [経営]
経営の目的は社会貢献と人を幸せにすること
経営の目的は社会貢献と人を幸せにすることです。最近の業界を見るにつけ、果たして業界全体が幸せになったでしょうか？
店舗が淘汰されている、ということは不幸せを作っている。
ということは健全ではない、ということです。
今は機械が供給過多です。
しかも、マーケットが縮小している時に供給が多すぎます。
まず、供給を整理整頓して、機械に頼らない安心、安全、快適な時間と場所を提供することです。
お客さまは使った金に見合うストレスのない楽しさ、面白さを得られているか。時間消費も時間コストに見合った場を提供するためには、高コスト体質から脱却して低コスト体質へ生まれ変わることです。
網を大きくすると大きな魚も獲れたこともありましたが、網を大きくした分、ランニングコストもかかります。今は獲れる魚に見合った網にすることです。
適正基準はマーケットが決めるものです。
需要と供給の適正バランスは、神の手に委ねられ、人智の及ばないところにあります。
機械にコストをかけるのではなく、人にコストをかける。
ハードから台と向き合ったときの快適な時間を提供する。
そして、ディズニーランドのような豊かさを作り上げ、働く側がお客様をゲストとして迎えられるように環境づくりです。
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経営の目的は社会貢献と人を幸せにすることです。最近の業界を見るにつけ、果たして業界全体が幸せになったでしょうか？
店舗が淘汰されている、ということは不幸せを作っている。
ということは健全ではない、ということです。
今は機械が供給過多です。
しかも、マーケットが縮小している時に供給が多すぎます。
まず、供給を整理整頓して、機械に頼らない安心、安全、快適な時間と場所を提供することです。
お客さまは使った金に見合うストレスのない楽しさ、面白さを得られているか。時間消費も時間コストに見合った場を提供するためには、高コスト体質から脱却して低コスト体質へ生まれ変わることです。
網を大きくすると大きな魚も獲れたこともありましたが、網を大きくした分、ランニングコストもかかります。今は獲れる魚に見合った網にすることです。
適正基準はマーケットが決めるものです。
需要と供給の適正バランスは、神の手に委ねられ、人智の及ばないところにあります。
機械にコストをかけるのではなく、人にコストをかける。
ハードから台と向き合ったときの快適な時間を提供する。
そして、ディズニーランドのような豊かさを作り上げ、働く側がお客様をゲストとして迎えられるように環境づくりです。
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利益作りの本丸は本部にあり⑥ [経営]
増益経営
増益経営のポイントは以下の５点です。
・変動費（機械は2回に1回から3回に1回）
・固定費（人件費の削減ではなく、能力を倍増させる能力の叩き直し）
・売り上げの向上
・人材育成（戦って勝つ組織）
・コアコンピタンスの確立
変動費の中で一番大きいのが機械代です。これはお客様から転嫁してもらっているわけですが、この転嫁分の比率を下げようということです。
北海道・洞爺湖サミットのとき、業界を挙げて入れ替え自粛を実行しました。この時は１カ月新台を入れ替えませんでしたが、お客様も減らず機械を入れ替えなかった分、利益もよかったはずです。
そのとき顕著に伸びたホールは元々機械に頼らない人材教育ができたホールです。
メーカーの営業で強迫観念にかられて機械を買うのではなく、マーケティング、マーチャンダイジング、プロモーションなどに基づいて主体性を持った入れ替えなら、変動費が1/3は削減できます。
業界全体が変動費を抑えていったらマーケットも回復します。
メーカーも市場規模に合わせて一時的に縮小しなければならない。
上場して株主にばかり向いていると健全な経営はできません。
つづく
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増益経営のポイントは以下の５点です。
・変動費（機械は2回に1回から3回に1回）
・固定費（人件費の削減ではなく、能力を倍増させる能力の叩き直し）
・売り上げの向上
・人材育成（戦って勝つ組織）
・コアコンピタンスの確立
変動費の中で一番大きいのが機械代です。これはお客様から転嫁してもらっているわけですが、この転嫁分の比率を下げようということです。
北海道・洞爺湖サミットのとき、業界を挙げて入れ替え自粛を実行しました。この時は１カ月新台を入れ替えませんでしたが、お客様も減らず機械を入れ替えなかった分、利益もよかったはずです。
そのとき顕著に伸びたホールは元々機械に頼らない人材教育ができたホールです。
メーカーの営業で強迫観念にかられて機械を買うのではなく、マーケティング、マーチャンダイジング、プロモーションなどに基づいて主体性を持った入れ替えなら、変動費が1/3は削減できます。
業界全体が変動費を抑えていったらマーケットも回復します。
メーカーも市場規模に合わせて一時的に縮小しなければならない。
上場して株主にばかり向いていると健全な経営はできません。
つづく
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利益作りの本丸は本部にあり⑤ [経営]
強い軍隊を作る
弱い軍隊では戦争には勝てません。そのためには優秀な指揮官が必要になります。優秀な指揮官の下に強い軍隊であれば磐石です。
弱い軍隊でも優秀な指揮官がいれば、勝てる場合もありますが、一番、最悪なのが駄目な指揮官の下に強い軍隊があるケースです。駄目な指揮官は誤った判断で強い軍隊を玉砕させることもあるからです。
この優秀な指揮官こそが本部です。その優秀な指揮官の下に弱い軍隊を強くする訓練をする。
極端な言い方をすれば、経営者のために命を賭ける指揮官に総入れ替えしなければなりません。
ルーチンのオペレーションも勝つためのオペレーションに変える。そこまでやらないと、このまま行けば業界全体が負ける恐れがあります。
それほど、業界は危機に瀕しています。その現状認識からはじめ、本部を強い司令塔に変えていかなければなりません。
つづく
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弱い軍隊では戦争には勝てません。そのためには優秀な指揮官が必要になります。優秀な指揮官の下に強い軍隊であれば磐石です。
弱い軍隊でも優秀な指揮官がいれば、勝てる場合もありますが、一番、最悪なのが駄目な指揮官の下に強い軍隊があるケースです。駄目な指揮官は誤った判断で強い軍隊を玉砕させることもあるからです。
この優秀な指揮官こそが本部です。その優秀な指揮官の下に弱い軍隊を強くする訓練をする。
極端な言い方をすれば、経営者のために命を賭ける指揮官に総入れ替えしなければなりません。
ルーチンのオペレーションも勝つためのオペレーションに変える。そこまでやらないと、このまま行けば業界全体が負ける恐れがあります。
それほど、業界は危機に瀕しています。その現状認識からはじめ、本部を強い司令塔に変えていかなければなりません。
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利益作りの本丸は本部にあり④ [経営]
改革はリスクと責任が伴う
経営機能を持った本部を持たなければなりません。
そのためにも全店の利益を作る意思決定の権限を本部に持たせなければなりません。
経営者はたいした権限も与えないで「お前たちでやっておけ」の依存関係で、現実にはお金、人に関する権限、裁量権はない。
権限のない責任とはどうでもいい責任ということです。
これでは思い切ったことはできません。やれるのは小さな範囲です。
先細るマーケットの中で勝つには、本部を育てて権限、裁量権を与えなければいけません。
マーケットが拡大しているときは、今までのやりかたでも成長しますが、今はマーケットを取りに行かなければなりません。
軍隊でいえば守りは負けることです。攻撃こそ最大の防御です。活路は打って出ることです。
パチンコ営業を漁法に例えるなら魚影の濃いところへ定置網を仕掛けるか、トローリングにするか。そういう漁法を知っている社員を育てなければなりません。
つづく
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経営機能を持った本部を持たなければなりません。
そのためにも全店の利益を作る意思決定の権限を本部に持たせなければなりません。
経営者はたいした権限も与えないで「お前たちでやっておけ」の依存関係で、現実にはお金、人に関する権限、裁量権はない。
権限のない責任とはどうでもいい責任ということです。
これでは思い切ったことはできません。やれるのは小さな範囲です。
先細るマーケットの中で勝つには、本部を育てて権限、裁量権を与えなければいけません。
マーケットが拡大しているときは、今までのやりかたでも成長しますが、今はマーケットを取りに行かなければなりません。
軍隊でいえば守りは負けることです。攻撃こそ最大の防御です。活路は打って出ることです。
パチンコ営業を漁法に例えるなら魚影の濃いところへ定置網を仕掛けるか、トローリングにするか。そういう漁法を知っている社員を育てなければなりません。
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利益作りの本丸は本部にあり③ [経営]
能力の棚卸
商品の棚卸は売れないものは廃棄処分します。従って、使えない能力も廃棄処分を勧めます。
社員は「忙しい」ということばよく吐きます。
忙しいからさぞかし業績が上がっているのかと思ったら、まったく上がっていない。
これは能力がないことが証明されたようなもの。こんな社員に依存しているのは経営者の責任ともいえます。
例えば、財務担当。お金を集める能力はありません。
現実にはお金をどう使うかの交通整理だけ。本来は利益作りの能力が必要になる部署です。
にも、拘らず、総務はいかにお金を使わないかが仕事になっています。
過去やったことの意思決定はできるが、新たなことを生み出すための意思決定はでき自分の能力の範疇を超えると自分で判断、意思決定ができない。
だから、大きな成果が出ない。
ネガティブな社員がいるとそこで利益づくりが遮断され、大きな損失となってしまます。
嫌なことも全部社長の耳に入れる。
悪いこともあげないと真の改革はできません。
つづく
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商品の棚卸は売れないものは廃棄処分します。従って、使えない能力も廃棄処分を勧めます。
社員は「忙しい」ということばよく吐きます。
忙しいからさぞかし業績が上がっているのかと思ったら、まったく上がっていない。
これは能力がないことが証明されたようなもの。こんな社員に依存しているのは経営者の責任ともいえます。
例えば、財務担当。お金を集める能力はありません。
現実にはお金をどう使うかの交通整理だけ。本来は利益作りの能力が必要になる部署です。
にも、拘らず、総務はいかにお金を使わないかが仕事になっています。
過去やったことの意思決定はできるが、新たなことを生み出すための意思決定はでき自分の能力の範疇を超えると自分で判断、意思決定ができない。
だから、大きな成果が出ない。
ネガティブな社員がいるとそこで利益づくりが遮断され、大きな損失となってしまます。
嫌なことも全部社長の耳に入れる。
悪いこともあげないと真の改革はできません。
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