ある日の経営幹部セミナー①

1円パチンコが普及するのに伴い、苦戦を強いられるホールが増えてきました。

1円パチンコを実施する上で絶対条件がイニシャルコストを安くし、販管費も抑えることでした。

加えて、1円パチンコほど釘に技術が求められます。

1円で失敗しているホールの共通点は、1円だからとスタートを低くして、スランプが出る釘調整になっていること。

4倍遊べるといううたい文句とは裏腹に、4倍のストレスを生んでいます。

1円のお客様は心地いい釘調整の中で、4倍遊びたいのに、そんな環境を提供していない。

ホールは1円で利益を取ろうとするから、お客様にとっては不快な状況を作っている。そういう店は淘汰されていきます。

1円もここまで普及して競争が激化するとどうしてもコストの掛け合いになってしまいます。確かに新台はお客様のニーズです。

では、コスト競争に巻き込まれないようにするにはどうすればいいのでしょうか？

それこそが知恵の出しどころです。

コストをかけずにやろうと思えば、社員の精神力、技術力、心の強さ、愛社精神を育てなければなりません。つまり、優秀な社員が育たないことにはコスト競争にも勝てない、ということです。

にもかかわらず、コストをかけている、ということはそこができていないからコストで賄う悪循環に陥ることになります。

マーケットが拡大している時は、それも通用しましたが、マーケットが縮小すると新台を入れる＝コストをかける方法も通用しなくなってきています。

その方法が通用しなくなると、やがては倒産という結果が待ち受けています。

人を育て、会社を成長させるノウハウがオフィスジャパンにはあります。

つづく

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参謀長を育てる本部機能代行

人材派遣会社は手足の代用ですが、弊社の強味は、人を育て、戦力化、財産化することです。

つまり、マインドと頭と参謀を作る会社です。これは、いうなれば本部機能を作る会社ともいえます。

現状のホールを見ると5店舗、10店舗と店舗があったとしても、確かに店舗の機能はあるのですが、店舗を総まとめする本部機能がないのが実情です。

本部で采配を揮うのが軍隊でいうところの総参謀長です。

総参謀長は経営方針に基づいて、理念を浸透させ、戦略、戦術を指揮、采配する。

参謀長は現場の戦闘部隊が勝っているか、負けているかを明確な基準値に基づいて、効果測定を計る。

評価の基準に達していない店舗には新たな武器を供給して、支援、指導、育成していかなければならない。

でも、現実にはそれすらもできていません。

結局、現場が弱いところは、本部も弱い。本部が強ければ、現場も強い、ということです。

そのためにも、これから必要になってくるのが本部育成です。

これまで、弊社は現場のPDCAは実践してきましたが、今後は本部のPDCAにも取り組んでいきます。

現状の本部の機能、役割は、現在いる人に本部機能を預けています。ということは、その人の能力の範疇を超えることはできません。

結局、パチンコ店の組織構造は、人に縛られた組織形態に陥っています。

参謀長の役割は戦ったら、勝つことが求められます。

勝つための戦略を立て、指揮、指導、育成、叱咤激励しなければなりません。

現状はそれができていないから、皆負けてしまっている。

では、負けた原因をどこに置いているかというと、現場に置いています。

原因は現場ではありません。本部です。

もっといえば社長です。

本部から変革しないことには戦いには勝てない、ということです。

そもそも、実態としての本部がない、あるいは本部の変革ができない、というのであれば、本部機能の代行を弊社が行います。

本部代行をする上で、まず着手しなければいけないのが、現場の「見える化」です。

パチンコの今のシステムというかデータの収集は、ホールコンからの結果を見ているだけです。

結果ではなく、プロセスを追求することが一番重要です。

つまり、結果管理ではなく、プロセス管理しなければなりません。

仕組みとしてここで必要になってくるのがスーパーチャンサーとスーパーチャンサーを取り込む本部システムです。

現場が見えない、情報がないところでは何もできないからです。

弊社の役割は参謀長を育成することです。

戦争にたとえるのが一番分かりやすいのですが、軍隊に求められる目的ほど明確で厳しいものはありません。

戦ったら勝たなければならない。負けたら国が滅びるわけですから。

パチンコは経済戦争ともいわれますが、命まで取られることはありません。

そういう意味ではまだまだ甘い、ということです。

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地域一番店を実現するための業界最高水準の「ホールオペレーション改革」その⑤

地域一番店オペレーションへの近道

地域一番店オペレーションへの近道はあります。それは業界最高水準のオペレーションの視点で現状の問題点を洗い出すことです。

次に取り組み課題に優先順位をつけて継続的に実行する。

さらには、自立的、自発的に続けられるように、組織に仕組みを落とし込む。

これを地域一番店オペレーションのフィールドインストラクターである岩田香織が専任担当します。

岩田は業界初のISO取得ホール企業である「丸三」でISO推進室責任者を務めた実績があります。

その時本社と店舗を合わせ16部門の認証取得実績があり、仕組みづくりだけではなく幅広い分野の教育研修も行ってきました。

地域一番店オペレーションの具体的コンテンツは次の通りです。

●店舗、会社の仕組みづくり
・品質マニュアルの作成（意図、目的の主軸となる理念、思想）
・業務マニュアルの作成（ホール、カウンター、事務、役職者、文書管理）
・就業規則の見直し
・給与制度の改定／人事考課制度の見直し
・教育、評価制度の構築（釘＆設定技術、接客、役職者、一般社員、社内資格）
・各種委員会の立ち上げと運営（接客、クレーム、イベント、業務改善）

●各種研修の実施
・新入社員研修
・中途採用社員研修
・接客研修（集合研修、現場研修、ロールプレイング）
・企業理念研修
・役職者研修／昇格研修
・コーチング研修
・マーケティング研修
・経営者研修

月2回、1回２～3日の実働でのフォローをさせていただきます。

了

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地域一番店を実現するための業界最高水準の「ホールオペレーション改革」その④

オペレーションの問題点を継続的に改善する仕組み

業界最高水準のオペレーションと比較して、改善内容を洗い出します。
ずばり、業界最高水準とは「ISO」水準です。

例えば、ISO9001ではホール企業が「遊技サービス提供に関するすべての業務品質を保証して、顧客満足の向上を目指すことができる規格」を満たしていると、ISO＝国際標準化機構から認められることになります。

しかし、本当にISOを取得しようとすれば、コストも時間も労力も必要になります。

加えて、ISO取得そのものが目的化する危険性もあります。

ちなみに、ISO取得にかかる費用は次の通りです。

・初回審査費用　100万円
・コンサルティング費用　年間400～1200万円
・人件費（専属5名）　年間2500万円
・定期調査費　1~2年毎に53万円
・更新審査費用　3年毎に110万円

しかし、真の目的は「地域一番店」を実現するオペレーションです。

つづく

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地域一番店を実現するための業界最高水準の「ホールオペレーション改革」その③

オペレーションの問題点を洗い出す方法

まず、競合店など他店と比較することです。次に業界標準と比較することです。
良いところは取り入れ、悪いところは改善することです。

チェック項目としては次のものがあります。

・お客様目線の販促、店内外装飾となっているか

・お客様にとって心地よい接客となっているか

・クレームを拾える仕組みになっているか

・店長の本日の営業意図が明確に伝わる朝礼となっているか

・今日の反省を活かし、明日につながる終礼になっているか

・スタッフのモチベーションが上がる役割分担になっているか

・入れ替え、イベントの効果を高める誘導となっているか

・次回来店につながるしかけやセールストークになっているか

・社員満足を高める評価制度や給与制度、人事考課制度になっているか

・スキルアップチャンスを得られる教育・評価制度になっているか

・一般スタッフの自発性を高める委員会制度（接客委員会、クレーム委員会、イベント委員会、コスト削減委員会など）ができあがっているか

・マンネリ化しない景品仕入れと原価削減になっているか

・インカムの適切な活用で笑顔を充実し、ミスをなくしているか

・単なる肩書きではなく、職務、責任、権限に応じた組織作りになっているか

以上のようなことを数値化、標準化して管理する仕組みが必要です。

つづく

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地域一番店を実現するための業界最高水準の「ホールオペレーション改革」その②

では、何で地域一番になるのか？　店のウリは何なのか？これを決めないことには前に進みません。

ましてや、稼働が低いことを諦めていたり、現状に満足していては地域一番になることはできません。

具体的項目と検討項目が以下の通りです。
出玉では他店に負けない
・他店の客数と玉箱数から割数を出す。
・全国平均値と自店を比較する。
・機種タイプ別に需要と供給のバランスをつかむ。
・出し方と取り方の仮設と検証を繰り返す。
・1人に100万円出すより、100人に1万円出す

玉飛びの楽しさでは他店に負けない
・他店の主要機種の使用数値を把握する。
・全国平均と自店を比較する
・ゲージ品質を高め、均一化する。
・海は負けない、甘デジは負けない、といった主軸をつくる。

お客様満足度では他店に負けない
・会員獲得数、来店客数、クレーム率を数値管理する。
・お客様の声を定期的に集める。
・このような取り組みをお客様にもアピールする。

社員1人あたりの生産性では他店に負けない
・月次の営業利益（貢献利益）を1人当たりで算出して開示する。
・目標管理する。
・コスト削減や売り上げ増につながるアイデアを社員自ら考え、実行する。
・改善提案が実現したときの報奨制度の制定。

新台を導入しても、玉を出しても、販促をかけても、機種構成や島配列を変えても、低玉貸営業に力を入れても、どれだけやっても客数や稼働が伸びないとすれば、それらを活かしきれていない現場ホールオペレーションの問題に目を向けてみることです。

つづく

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地域一番店を実現するための業界最高水準の「ホールオペレーション改革」その①

地域一番店を目指すには、まず経営者の気持ちを「明確なビジョン」に表すことが必要です。

経営者の理念としてどのような店作りをしたいのか？ということを明確にしなければいけません。

大雑把には「高稼働の店にしたい」「高収益の店にしたい」。

そのためにやることといえば、新台導入に、出玉サービス、イベントなどの販促に力を入れる。

これが結果的には焼け石に水状態になっているケースが大半です。

なぜなら、稼働と利益はお客様から支持してもらった「結果」にすぎないからです。

では、何で地域一番になりたいのか？

ウチの店は地域でこれだけは他店に譲れない、というものを明確にして、それが支持されて初めて、結果として集客、稼働が上がり、利益が確保できるようになるのです。

つづく

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遊技機のポートフォリオ

機械の特性を４つのマトリックスに分類すると次の４つになります

①稼働も利益も取れている

②稼働はいいが利益が取れていない

③稼働は悪いが利益は取れている

④稼働も利益も取れていない



稼働も利益も取れるのが4番バッターとすれば、この4番バッターをいかに増やして定着させるか。

新台導入直後は利益を取らなければ稼働は間違いなく上がります。これを4番バッターへと育成するためには、利益も取りながら稼働も上げて行くことになります。

利益を取りすぎたらすぐに稼働は下がり、すぐに稼働も利益も取れないゾーンへと落ち込む。

いかに利益を与えながら稼働を増やしていくか。この配置を考えなければならない。

ここにコンセプトを持って技術と管理と接客をくっつけるのが業界最高水準のオフィスジャパンのホールオペレーション改革です。

稼働と粗利を時系列で分析し、ポートフォリオに分けて戦略と戦術を立てる。

新台の位置づけをどうするか。

新台は育てて、信用をつけながら4番の位置へ持っていかなければなりません。稼働が落ち始めたら玉利を落としてでも4番の位置を確保しなければなりません。

こういう考えを持ちながら機械管理をしているかどうかで、徹底的な差となってきます。

例えば、稼働の下がっている大海スペシャルは、回せば必ず稼働は上がってきます。玉利を下げても稼働が上がれば同じことです。

人間も同じです。

会社へ新人で入って教育されて、稼げる人間になるが、やがては営業成績も落ちてきて、最後は定年退職。

機械履歴を見ればそのホールの機械戦術が分かります。つまり、戦略のない戦術です。

すぐに利益が欲しいからすぐに機械代の回収に走る。今は最初から回さないから疲弊する。つまるところお客さんの懐を痛めていることで、お客さんも続かなくなる。

これと同じ状況にほとんどのホールが陥っているのが現状です。

これを打破する方法がオフィスジャパンにはあります。

お電話ください。

03-5830-0171

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新台の大量導入はファンサービスにはならない！

機械代がホール経営を圧迫しています。

現場では新台を育成する予算をもらっていないため、すぐ回収にかかります。客側から見ても新台はもはや＝回収台としか目に映らず、すぐに客を飛ばすことにつながっています。

それなら、新台導入の台数を半分にして、浮いたお金を新台育成費としてお客さんに還元すればいい。

もはや、新台をたくさん買うことは、ファンサービスにはつながっていません。

たくさん買った分、支払いはメーカーへ行くだけで、喜ぶのはメーカーだけです。メーカーにしても機械がヒットしようが、しまいがあまり関係ありません。売れればいいだけで、その機械が長持ちされては困る、というのが本音でしょう。

新台を買う予算を半分にして、今の稼働、粗利を維持する政策を取った方が懸命ではないでしょうか。

新台の台数が少ないと、稼働が一時的に下がることを懸念されますが、それでも半分にした方が利益が残る。

稼働が下がっても回せば、稼働は回復します。

一時的に下がることを恐れてはいけません。

やるべきことはすべてやる。

お客さんにとっての最大のサービスは回すことです。

ところが、新台の費用対効果の測定をほとんどホールが行っていないのが現状です。

新台を買っただけの効果とは、お金がお金を生んでいるのか、お金をドブに捨てているのか、ということです。

コストを使って収益を上げるのが経営です。

コストを使ってもそのコストをドブに捨てていれば経営効率は非常に悪い。だから、新台を入れてもすぐに回収することになる。

その効果測定と効果を高める仕組みがオフィスジャパンにはあります。

社員の考え方と行動を変える仕組みがオフィスジャパンにはあります。そこには人の科学の行動に基づいた論理的な方法があります。

新台は入れたときから稼働が落ちる運命にあります。

ただ、それが緩やかに下降していくのか、急激に下降していくのか違いがあります。

稼働が落ちていくときの利益の取り方、釘の開け閉め仕方に戦略的要素を持ってやっているのか、ただ、刹那的にやっているのでは絶対に違う。

この機械は取ってはいけないのに取ったり、取ってはいけない日に取ってしまったりした場合、では次の日はどうするのか？

取ってしまった時の手当てと仕組みが決まっていれば、問題ないが、未だに何割抜け、という経営者がいる。

これがお金をドブに捨てている典型です。

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利益作りの本丸は本部にあり⑬最終回

主体変容

目的には４観点あります。

目標を実現することでどんな価値がもたらされるのか？　給料が上がる、生活が豊かになる、地位、名誉が上がる。これは目に見える有形の利益です。

その一方で、目に見えない利益もあります。それが心の利益です。やった！という達成感であったり、自信ができたり、勇気がついたりして心の器が大きくなります。

健全な欲求は他者に向かい始め、他者の利益も考えられるようになります。これが健全な目的です。

周りの人たちとの間で無形の利益が生まれます。それが信頼感であったり、人を信用することです。

自分と他者が一つになり、社会と自分が共生することにつながってきます。

その欲求と目的がくっついたとき、初めて心がつきます。そうして心が向かったときに経営改革のルーチンを始めることです。

現実には違和感、ギャップがあります。このギャップが全部問題です。

その現実を享受していると違和感を感じません。

現実に対して違和感、不満だらけだから改革していくわけです。

人間関係を築き上げるために、相手のことをもっと知りたい、親しくなりたい、もっと分かりたい思う気持ちがなければ、違和感が生まれます。

主体変容ということばがあります。

これは自分が変ることで、相手が変るという意味です。自分から相手に近づいて行った分、相手との距離も縮まります。

改革をスピードに乗せるときに、変革に対して障害となる人＝目的の価値観が合わない人はプロジェクトから排除しなければなりません。

価値観が一致しなければ心が向かいません。

人間が心を使わない行動では、そこに人間はいません。そういう人の行動は成果をもたらさないからです。

了

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