ホール経営ビジネスモデル再構築セミナー 木村勝男編その②

B/S（貸借対照表）

お金には他人のお金と自分のお金しかない。集めた金をどこに使ったかの指標がB/Sである。
そういう意味では企業も国の経営もすべてB/Sである。経営とはB/Sをよくすることである。

キャノンの御手洗会長も経営とはバランスシートをよくすることだといっている。税引き後利益で５０００億円を上げている。キャノンは苦しい時代にB/Sを最優先課題にした。

B/Sをよくすることを経営という。経営者とはB/Sをよく作った人のことをいう。

社長には誰でもなれるが、真の経営者になれるのは２～３％しかない。
ホール業界にも社長と経営者がいる。変化を社長は怯え、経営者はチャンスと受け止める。
変化をどう受け止めるか。大きい会社が潰れるから新興勢力が出てくる。

P/L思考からB/S思考に変えるためには、純利益を積み上げる必要がある。P/LとB/Sの間には税金川という川が横たわっている。

実は私自身、税金川を渡るような人間ではなかった。税金は払いたくないからP/Lの世界で生きていた。

私はP/L型経営を昭和の経営と呼んでいる。昭和の時代は供給より需要の方が多かった。
右肩上がりの景気が続いていた時代はP/Lだけでよかった。

儲けた金で税金を払うぐらいなら社員旅行でハワイに行ったり、ミナミで飲んでいた。

バブル経済が崩壊して21世紀型のB/S経営になった。
今は供給より需要が少ないので、すさまじい競争が始まっている。

バブル以前は金を借りても何もすることがなかったので土地を買った。そして土地神話が生まれた。その時、銀行はP/Lを見て金を貸した。今はB/Sがよくないと金を貸さない。

例えば、会社ができて30年とすれば、B/Sは３０期となる。この間、どんな経営ビジョンでやってきたか、その哲学がB/Sに出る。P/Lは１年間の結果だが、これはある種の経営者の通信簿でもある。

経営の目的は利益を上げることである。自分の金を大きくして、他人の金を減らしていくのがB/S経営である。

経営とは、売り上げを上げることという人もいた。バブルの時はそう思っていた。当時、売り上げを１００億円上げたら一人前の経営者ともいわれた。それで、「やったろうやないか」と頑張って２００億円売り上げた。

P/L経営の人は店の数や従業員の数を増やし、本社ビルが立派で見栄っ張りの人が多い。

B/S経営は本社ビルを持たない。土地も借り物。

B/S経営研究会は中小企業１万人が決算書を見せ合いながら勉強会を開いている。ホール業者もいるが決算書を見てびっくりした。ぎょうさん税金を払ってB/S経営をはじめている。

B/Sは全世界に通用する。
売り上げばかりを追っかけるとこれは必ず潰れる。２～３店舗まで調子よく、それから20～30店舗に増やし、さらに100～200店舗と増やしたところで潰れる。

バブル前は売り上げを上げて、税引き後利益を０にしたがっていた。
だからといって脱税は嫌い。オープンな経営をしていた。金利を払うと全部損金で落ちるので、銀行のために働いていたようなもの。だから、資本金が1000万円から増えなかった。

当時は自己資本率という言葉も知らなかった。1000万円の金で200億円の金を動かしていた。少ない金で大きな金を動かすのが経営と思っていた。無知は経営にも壁を作る。
250億円の資産で500億円借りてバブルが崩壊して大借金を抱え込んだ。

そのときにモノサシを変えた。

人気ブログランキングへ

ホール経営ビジネスモデル再構築セミナー 木村勝男編その①

弊社が2007年4月26日に主催した「ホール経営ビジネスモデル再構築セミナー」より、講演録を抜粋します。

■第一部　㈱アーバンベネフィット・村勝男取締役会長。

講演テーマ「やってみなわからん！　やったことしか残らん！」

同社は「中小企業の活性化」をミッションとする中小企業再生会社のトップです。同社の手法は良いバランスシート（貸借対照表）の企業創りをサポートこと。そのためには、納税を通じて株主資本を貯え、どんな経済変化が起こっても対応できる財務体質を強化していく。 中小企業はこの大きな経済変化の下、永続するために企業再建してBS経営に取り組まれることを推奨しています。


18歳で起業して70歳になるが、経営には２つしかないことが分かった。
①変化に対応すること
②B/S（バランスシート・貸借対照表）
この２つが長年の経営の中で掴んだコツでもある。

あらゆる企業は変化に対応しなければ生き残れない法則がある。これは生物が生き残る法則と一緒で、大きい会社や強い会社が生き残れるわけではない。変化に対応した会社だけが生き残れる。

ただ、変化は未知の世界なので怖い世界でもある。だから変化を嫌う人、怯える人もいる。その一方で変化をチャンス、と捉える人もいる。こういう経営者が生き残っていく。

2つ目は経営のコツはB/S（貸借対照表）にあることが分かった。では、P/L（損益計算書）との違いは何か？

P/Lで一番、最初の項目は売上が来る。
仕入れを引いた粗利益
人件費や家賃を引いた営業利益
銀行の借り入れ利息を払ったり、家賃収入が入ったりで経常利益
税引き前利益
税引き後利益
と利益には５つある。

本当の経営の目的は何だと思いますか？

皆さんは「お客さんに喜ばれること」「企業の永続性」「世の中の役に立つこと」「戦製品の開発」などというが、それらは全部間違っている。そんなことをいうからいい会社ができない。

本当の経営の目的とは利益を上げること。それ以外の何ものでもない。利益を上げないことにはお客さんに喜ばれることも、会社が永続することもできない。利益を上げないでやってみろ、といいたい！

利益の上がらない会社は古今東西、生き残った会社はない。利益を上げて税金を払い、社員の福祉や新製品の開発に使う。

利益は税引き後の利益しかない。すべての業界がそう。税引き後の利益を上げることにある。

つづく

人気ブログランキングへ

幹部研修会その⑦グループビジョンが成功の方程式

ここで宿題があります。グループビジョンを現場に帰って作ってくることです。目指すゴールに進む時に問題点や課題が発生してきますが、これを乗り越えることが成功の方程式となります。

グループビジョンを作るにあたり、部下の声を反映しながら作らなければなりません。そのためには集合をかけて、時間も取らなければなりません。

私たちの店の存在理由は何か？　私たちの店をどのようにしたいのかを話し合ってまとめてきて欲しい。

どんなリーダーがいいのか、どんな部下がいいのか、どんな会社にするのか、お客様との関係はどういうことをやるのか。

目標はあまり抽象的にしないで、3カ月後のゴールを書いてください。

どんな自分になっているのかを想像しながら目標を作ることです。どんなリーダーになって欲しいのかは、部下から聞けばいいことです。

そして、3カ月後にはこういうことを実現したい、と目標を作ってください。

目的の４観点を決める時、中心にあるのは理念です。グループビジョンを共同作業で作ることによって理念も浸透してきます。

やることは今までやったことのないことをやる。そうすることで毎日変わります。

努力なくして、ベクトルは上に向かいません。

今やっている連続は努力しなくてもできます。努力とは昨日とは違う今日を実現することです。

そのためにはグランドルールを決めることです。難しいけれど挑戦すべきグランドルールを最低３つ以上決めてください。今までの延長線上ではないグランドルールということが要点です。

やっていない新しいことを取り入れることです。同じ考えと行動では変わりません。それを３つ以上です。

試しに部下に自分がどのような上司になって欲しいか、聞き出せばいい。

君から教えられたヒントでリーダーである私がこのように成長したのは、君のおかげ、と感謝のことばをかければ、部下は何倍も汗を流してくれます。

本当の成長は問題点や課題に躊躇なく果敢に挑戦すること。グループビジョンを作ることから部下育成のチャンスが生まれる。

そのときに肯定的にグループが一つになれる魔法のスローガンを掲げて欲しい。このチャートで皆が一致団結できるものでなければなりません。

●研修を受けた幹部の声
・ビジョンチャートの大切さを感じた。研修で受けたことを活かしながらビジョンチャートを作りたい。

・意図することの大切さを感じた。意図が浸透すれば方法論はいくらでもできる。

・自分に関わる人の共感は感じていたが、今後は互いに尊敬しあう仲になりたい。ビジョンがなければ、ゴールも見えないので、一緒のゴールを目指したい。

・えこひいきしたくなる部下。部下を尊敬することを学んだ。同時に反省している。部下の育成に役立てたい。

・最終的なゴールを見せなければ部下はついてこない。成功のチャートを使って細かい目標を立て、着実にやりたい。

・行動を考えた場合、障害を考えてできなかった。強い意図を持って乗り越えれば、いくつもの方法があることが分かった。

人気ブログランキングへ

幹部研修会その⑥意図と方法

川の中には問題や課題が一杯あります。長くて深い川を渡るには橋を架ければいいことです。ゴールした時の達成感という喜びを知るためにも、今ある問題ばかりを見るのではなく、ゴールを見ることです。

さて、ここで問題です。
100人が橋を渡ることになりました。渡る条件として、前の人とは違う方法で渡たらなければなりません。そして、スタートしました。全員が渡りきった時の方法は何通りですか？

そうです。100人が渡り切ったので、100通りの方法が生まれました。

渡った橋をまた戻りことになりました。方法は今来た方法とは違う方法で渡ることになりました。そして、全員が渡りきりました。

これで方法は何通りですか？

そうですね、200通りです。

こうやって何度も繰る返すうちに渡り方は300通りも400通りも生まれてきました。

再び、ここで問題です。

渡ることを意図とした場合、意図と方法のウエイトは何対何でしょうか？

この質問に対して、寄せられた答えは次の通りです。

意図　　　方法
　１　　　　99
　0 　　100
　70 　　 30
100　 0

意図が0という意見が出ましたが、意図が0ということは渡らない、ということなので方法は生まれません。

意図が100で方法が0では、方法が生まれないので、これも渡れません。

意図が１ということは目的が小さいので、方法は99も出てこないはずです。

答えは意図が100で方法は無限大というのが正解です。意図が強いと方法はいくらでも生まれる、ということです。

リーダーは何を伝えるかといえば、意図を伝えることです。そして、方法は社員に考えさせることです。

意図が強ければ、維持のサイクルも抵抗のサイクルも生まれません。

これがエントロールメントのスキルです。

人気ブログランキングへ

幹部研修会その⑤リーダーに必要なビジョンサイクル

行動基準が社是でもあるわけですが、そこに向かうには深くて大きな川が横たわっています。この川を渡らないことには変化はしません。

しかし、川を渡ることを躊躇したり、後ろに引っ張ったり思考があります。川を渡るには次の障害があることを認知しなければなりません。
①維持のサイクル
人間には新しいことに挑戦する場合、「現状維持でいい。何でいまさらやらなければならないのか」という考え方が出てきます。

このタイプは感情を押さえ込み、表に出したりしないので、明確な反対はしません。無反応、無関心、冒険しない、事なかれ主義ともいえます。
感情のトーンが高い人は、「嫌なものは嫌」とはっきり口に出しますが、おしなべて感情のトーンが低い。表立って、賛成とも反対ともいいません。

エンロールメントで巻き込むのが一番難しいタイプです。「嫌」というネガティブな感情を取り除かなければポジティブには変われません。
②抵抗のサイクル
抵抗する時の感情は、脅威や恐れからきています。あまりやりすぎると自分を守るために攻撃に出てきたりします。行動することが怖い。自分の脳みそを５～６倍も使うことが怖いのでチャレンジしません。視野狭窄から脱却して、視野を広げてやらなければなりません。

③ビジョンのサイクル
これこそがチャンスと捉えますタイプです。肯定的思考で、成功のサイクルともいえます。従って、不可能を可能にするためには、どうしたらいいか、という思考します。
チャレンジすることが自分の勉強になる、とプラスの解釈をします。努力して、努力して難しいことにチャレンジして成功した喜びは、単純な喜びではありません。達成感という喜びを得られます。

100人いれば20％がリーダーになるタイプで、残り8割は抵抗か維持のサイクルです。

リーダーは維持のサイクル、抵抗のサイクル、ビジョンのサイクルの中で、ビジョンのサイクルに寄って立って、部下を引っ張っていかなければなりません。

人気ブログランキングへ

幹部研修会その④理念と社是

「商いは心を持ってしましょう」
「人には愛を持って接しましょう」
「お客様にはより多くの満足を与えましょう」
「あなたにはより多くの豊かさを与えます」
「社会にはより多くの貢献をします」

これは皆さんの会社の理念です。
理念はきれいな花のようなものです。きれいな花にはきれいな心の人が集まります。

社是は「私たちはお客様第一主義に徹し、常によりよいサービスの提供を心がけます」
ここでお客様に対する責任を明確にしています。

そして行動基準は「私たちは社会のよき隣人として、地域社会の発展と利益に貢献します」
事業する上での社会に対する責任とは納税です。

社会には莫大なコストがかかっています。道路や電気を使いながらわれわれは生活しています。生産性を上げて納税することで、再生産で社会に貢献しなければなりません。

利益が下がるということはいえなれば、反社会的行動でもあります。

「私たちは積極的に業務活動を展開して、適正利潤の確保を深め、社会の発展に貢献します」

ここでいう適正利潤とはお客様に満足を与えることです。お客様が不満足に感じるようなあげ方をしてはいけません。

適正利潤でやっている、ということはお客様が満杯でなければならないのに、少ないということは適正利潤ではない、ということです。

では、適正利潤の取れない構造になっているということは社是に反している、ということにもなります。

「私たちは自らの個性を伸ばし、日々勉強して、持てる能力を発揮する」

それを実践するために、今こうして幹部勉強会を行っています。

人気ブログランキングへ

幹部研修会その③ビジョンチャート

ビジョンチャートは、最終的に目指すゴール地点です。目的、行き先、行動基準が一致していなければ、10人いれば10人分のビジョンチャートができあがります。

まだ、そのあたりの統一見解ができていないため、バラバラですが、「今よりよくなりたい」とお互いが共感しあえるところまではきています。

経営とはそれぞれが持つ違う価値観、方向、行動基準を統合していくことでもあります。

管理者はそれぞれ違う価値観を持っている人を一つにまとめて、一つの方向に向けさせる能力を持たなければなりません。

あなたは将来どうなりたいのか？　
今の生活に満足している人はいません。自分自身の能力、人間性、スキルにおいてももっともっとよくした、と思っている。

そして、周りに関わっている人の生活も一緒によくしていきたい、と思っているはずです。

業績を上げる諸要因の中で、最も優先順位の高いものは、健全な価値観です。この最も重要なことを統一させることによって、社員を自分の考え方に巻き込むことです。

これをエンロールメントスキル、といいます。

リーダーは自分の考え方、生き方、価値基準、判断基準などを部下に影響力を与えるエンロールメントスキル、として求められます。

「俺の考え方についてこい！」

たったこの一言で部下は「分かりました」とついてくる。

リーダーが何を考え、何を実現しようとしているのか。価値が分かったときに部下はついていきます。だから、そこを明確にしなければなりません。

人が実現できなかったことを実現しようとしているからついて来い、ということをビジョンの中に落とし込む必要があります。

リーダーとは職場や組織の公な場で、影響力を発揮するために存在しています。

理想のえこひいきしたくなる部下を育て、部下から尊敬される自分でなければなりません。

えこひいきしたくなる部下で理想的な職場作り上げ、お客さんから数ある店の中から選択してもらえるようにしなければなりません。

人気ブログランキングへ

幹部研修会その②責任者としての必要な能力

①やる気、熱意
②人格
③リーダーシップ
④問題発見能力
⑤状況判断能力
⑥責任感
⑦顧客管理能力
⑧部下指導能力
⑨数値分析能力
⑩対人関係能力
などがある中で、責任者と必要な能力の優先順位を各グループで決めてもらいました。

各グループから優先順位の発表がありましたが、これには正解はありません。それは何番でもいい。その時の状況や場所や目的に応じてこれを使い分ければいいことです。

ここで整理してみると、各グループから優先順位が一番高かったのが人格でした。これを一つのベースに統一の見解を持ちたいと思います。

人格の中に責任感、やる気、熱意がくっついてきます。

人格の上に部下指導能力、リーダーシップ、状況判断、顧客能力がくっついてくる。テクニカルスキルは訓練しながら身に付けていくものです。能力は後天的に、自分が勉強したり、学んだり、訓練して自分の身に付けた能力です。

自分の人格の中にスキルを使い統合する力、これがコンセプチャル・スキル（概念化能力）です。

経営においては部下指導能力が大事、というコンサルタント会社があります。部下指導能力を高めながら業績を上げて経営をよくしましょう。部下指導能力さえ身につければ、経営は間違いない、と指導しています。

また、店長にはリーダーシップが必要で、リーダーシップの勉強さえすれば、業績は向上し、会社の経営もよくなる。「これで問題解決！」と、リーダーシップ専門のコンサルタント会社もあります。

顧客管理を分析すれば経営はよくなるという専門家もいます。

また、マネージメントは数値分析能力がないと業績がアップしないという専門家もいます。

さらに、対人関係能力を活性化させてマネージメントをよくして、人間性を追求すれば会社はよくなる、という専門家もいます。

これらは全部必要な能力です。間違いではないのですが、これだけではダメです。例えば、顧客管理で機械の横にテレビを1台ずつ設置したからといって業績はよくなりましたか？

これらを全部統合して全体的なイメージを掴むことが必要です。どの状況、どの場面で使っていくか、優先順位を決めていく能力が求められます。

これらを統合する力が理念です。理念はこれらすべてを包括します。

業務を推進しながら業績を上げていかなければなりません。

人格の上にスキルを載せて業績を上げるための諸要因の優先順位は、何にも増して「健全な価値基準」を統一することです。そこに優先順位を明確にしながら、リーダー、管理者は必要な能力を全部使って諸要因を達成していくことです。

必要な能力のベースになっているのは自分自身の格です。

人気ブログランキングへ

幹部研修会その①依怙贔屓（えこひいき）したくなる部下

皆さんは店舗責任者ですからたくさんの部下を持っています。その中で、この人は理屈抜きで目をかけてやりたいとか、支援してやりたいと思う社員さんがいますか？

依怙とは直訳すると「頼りにする」。贔屓は「特別に力を入れる」という意味ですが、特別に力を入れて頼りにできる社員が依怙贔屓したくなる部下ということになります。

依怙贔屓したくなる部下の基準には４つあります。

①ホッとする安心感
安心できるスタッフでなければ人前には出せない。安心できるということは、見た目から入ります。見た目の中に安心感があってホッとできるということです。
具体例を挙げるとこうなります。
見知らぬ土地で道を尋ねるときに、グラビアモデルのような美人と気のよさそうなおばちゃんが近づいてきた時に、どちらを選ぶかです。
普通はホッとして安心できるおばちゃんに道を尋ねますよね。

②好感が持てる
これは見た目ではありません。その人の立ち居振る舞い、言葉遣い、行動などで、機転が利くとか、物事を頼んでも素直に「はい」といえるような人です。

③共感できる
好感と共感はどのように違うのでしょうか？
好感とは一方的なもので、共感とは、共に感じるものです。ツーウェイです。では、共に感じあうとはどういうものでしょうか？　
これはお互いがもっと深くなるものです。

④尊敬できる
共感できるということは尊敬できることです。
皆さんの部下に尊敬できる人はいますか？　いらないとしたら育てていないということです。
自分ができないことをやっている、ということは努力に努力を重ねている。それが尊敬につながります。

この④までの社員をどれだけたくさん育成するか。

依怙贔屓したくなる部下をたくさん育成するとやがて部下から尊敬される上司となります。

自分の能力以上の部下をどのように活用するか。責任者として必要な能力を全部使い、自分以上の能力を持っている部下、自分を越えそうな部下にどれだけ協力してもらい、どれだけ使えるか、という能力が大切になってきます。

人気ブログランキングへ

OJISホール経営研究会 第6回幹部研究会レポート 大手に対抗するために小委員会を発足

全国チェーンのスケールメリットや情報力総合力に対抗するために、各地の中小ホールがネットワークを構築して、大手を凌駕することを目的にOJIS幹部勉強会の小委員会を発足することになりました。

座長は㈱アスカの佐藤信治取締役営業部長です。同社は埼玉県で7店舗のチェーン店を運営しています。

佐藤部長のあいさつは次の通りです。

「マルハンの背中が見えなくなってきている現在、中小ホールの限界を感じていました。圧倒的な情報量の差をひしひしと感じます。

スーパーチャンサーの導入店が企業連携を進めば、マルハンに匹敵するほどの情報量を確保することも可能になってきます。

これまで6回のオフラインミーティングを行ってきましたが、これをオンラインで情報を共有し、中小が生き残る戦略、戦術を立てて生きたいと考えています。

法人間の考え方やスタンスも違いますが、そこを委員会で刷り合わせ、各法人の独自性を保ちながら前向きに取り組んでいきます」