『心のＰＤＣＡ研修』 取り組み事例のご紹介その④

自己への気づきが、自己改革につながる

エゴグラムによる自己への気づきを通して、自分の成長領域が明確になります。また、他の人のエゴグラムの特徴を踏まえた上で、効果的なコミュニケーションをとる方法（ＴＡ：交流分析と言います）を心のＰＤＣＡ研修で学びます。

会社や店舗では他の人との関わりが欠かせません。特に、リーダーは、その関わりの中でリーダーシップの効果性が求められます。

リーダーは、目標と目的を明確にグループに伝えなければなりません。役職や肩書きを振りかざしても、グループは効果的に動きません。自己開示とともに、自分の存在価値を明確にし、“何のために”“何をするのか”を伝えます。

目標と目的が明確でなければならない

リーダーは、グループの向かうべき方向性を１つにしていかなければなりません。目標は、ただ掲げただけでは到達しません。

何のために達成するのかという目的がグループで共有され、その達成によって個人にも他の人にも効果が生まれるという強い動機づけがあって、機能します。

目標・目的を定める時には、自分と他者のそれぞれにとって、有形・無形の価値を明確にする必要があります。これを心のＰＤＣＡ研修では『目標・目的の４観点』と言います。

個人や店舗のビジョンを形にする

どこに向かおうとしているのか、頭の中で考えるだけでなく、話すだけでもなく、形にします。心のＰＤＣＡ研修で
は『ＶＩＳＩＯＮチャート』と言います。

目標・目的の達成には、困難・障害・障壁がつきものです。

それを皆さんで共有します。“何をするか”、つまり方法（やり方）は何通りもあります。やり方同士がぶつかるこ
ともあります。しかし“何のためにするか（意図）”が明確なら、必ず達成できるまでやり続けることができます。
　　
現実社会である仕事を通じてしか自己成長しない

ビジョンが明確になれば、それを実現するためにやるべきことを仕事の中でルーチン化します。心のＰＤＣＡ研修
では『ルーチンチェック表』と言います。

例えばルーチン項目が１０項目あって、１ヶ月間パーフェクトにこなせれば、３００個の“○”がついて、達成率は
１００％になります。

“○”のつきにくい項目があれば、そのプロセスに必ず原因・理由があります。それを解決に導くことがリーダーの仕事であり、自己成長のＰＤＣＡにつながります。

現場で実践。本部が利益づくりの司令塔になる

心のＰＤＣＡ研修を通して“何のためにするか”“何をするか”、つまり『意図』と『方法』を明確にします。私達オフィスジャパンは、この“心づくり”を通じて“釘づくり”と“利益づくり”を実践します。

『心のＰＤＣＡ研修』 取り組み事例のご紹介その③

エゴグラムの取り組み事例

Ｃ：子供のような思考・行動にも２種類あります。自由奔放な自我状態（ＦＣ）と、順応した自我状態（ＡＣ）です。

ＦＣが高いと、天真爛漫で明るく、自由で創造的な発想と行動が生まれます。飽きっぽく、やりっぱなしにならないよう気を付けなければなりません。ＦＣが不足すると、暗く無気力で人生を楽しめなくなってしまいます。

ＡＣが高いと、順応性が強いため、謙虚・穏やかで協調性が高く、人を信頼し受け入れます。

しかし、周りを気にし過ぎて自分を抑圧し、劣等感を持ったり自分を責めたりしがちでもあります。

ＡＣが不足すると、人の意見を聞かず、非協力的で、感謝の気持ちが薄くなりがちです。

人の脳は、３歳くらいまでの間に成人（２０歳）レベルの８０％程度まで成長します。その間は、子供のような自我（Ｃ）が、自分自身の感覚や感情とともに形成されます。

３～６歳までの間で、脳は成人の９０％近く成長します。その間は、親のマネをすることなどによって、親のような自我（Ｐ）が形成されます。

６～１２歳までの間で、脳は成人の９６％まで達します。その間は、集団の中で自己形成され、自分で判断・問題解決ができる成人のような自我（Ａ）が形成されます。

ＰとＣは、Ａによってコントロールされるようになります。

Ａが高いと、冷静沈着で計画的で、客観的な分析や効率的な行動ができるプラス面を持っています。逆に、評論家的で人間味が薄く、計算高い・打算的といったマイナス面にもつながりやすくなります。

Ａが不足すると、行きあたりばったりで計画性がなく、衝動的・本能的な行動になりがちです。

つづく

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『心のＰＤＣＡ研修』 取り組み事例のご紹介その②

個人の価値観形成は“自己への気づき”から始まる


多くの人が、『潜在能力』という言葉を知っています。

では、“自分の潜在能力は何か”を知っている人は、どうでしょうか。　自分の潜在能力がわからなくて、他の人の潜在能力を引き出せるリーダーになれるでしょうか？

人には、思っている自分（自画像）と、振る舞っている自分（他画像）があります。その重なっている部分が真実の自分と言えます。また、それが完全に重なっている人は存在しないのですが、２つを近づけていくことが自己成長につながります。

心のＰＤＣＡ研修では、まず自画像を自分が理解するための考え方の１つとして、『エゴグラム』に取り組みます。

“自己への気づき”の始まりです。

エゴグラムで“心を数値化”して理解する

カナダ出身の精神科医エリック・バーンが仮説として立て、自我状態を次の３つに分けて表現したチャートが、エゴグラムと呼ばれています。

　①Ｐ：親のような思考・行動を取る自我

　②Ａ：大人として現実吟味する思考・行動を取る自我

　③Ｃ：子供のような思考・行動を取る自我

例えば、父親のような厳しさも、愛情を伴なっていれば“叱る”ことができます。

この自我が弱いと“叱る”ことができません。強すぎれば常に“怒っている”ように振る舞ってしまいがちです。

母親のような無条件の愛情は、人間関係において心を修復する機能があります。強過ぎれば過干渉になります。

自由奔放な子供のような自我は、豊かな発想を生み、周りを楽しくもしますが、行き過ぎれば自分勝手にも映ります。

エゴグラムの取り組み事例

Ｐ：親のような思考・行動には２種類あります。父親のような自我状態（ＣＰ）と、母親のような自我状態（ＮＰ）です。

ＣＰが高いと、責任感が強い、信念があるといったプラス面がある反面、厳しい、口うるさいといったマイナス面にもつながります。また、ＣＰが不足すると、信念がない、リーダーシップがとれないといった特徴も出てしまいます。

ＮＰが高いと、愛情・思いやりがある、人を元気づけるといったプラス面があります。逆に過保護・過干渉になりやすく、人の成長を妨げ、依存心を助長したりもします。

ＮＰが不足すると、冷たく、他人を受け付けない傾向になりがちです。

つづく

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『心のＰＤＣＡ研修』 取り組み事例のご紹介その①

企業の“存在理由”は、社員１人１人の“存在理由”の総和として社会から認知される。 個人が自身の“存在理由”や“存在価値”を考え続ける『心のＰＤＣＡ』が、“人”と“企業”を強くする。 『心のＰＤＣＡ』は、現実社会である“仕事”を通じて鍛えられる。『右手に理念、左手にソロバン』を実践する。

私達オフィスジャパンは、これまで、釘の技術とその管理システム（スーパーチャンサー）の活用をホール企業の皆様にご提供してまいりました。

しっかりご活用頂ければ、必ず業績向上につながるという強い信念をもって臨んでおります。

しかし、これまでの“やり方”と新しい“やり方”がぶつかって、うまくいかないケースもありました。

そんな状況を、深く深く悩み続けてきた結果、あることに気づきました。『何をするか』ではなく『何のためにする
か』が大切であることを今まで以上に強くお伝えしていかなければならない、ということです。

そこで、そのための新しい研修カリキュラムを考えました。

そして、古くからアカデミーやシステムを採用頂きながら、なかなか活用が進んでいなかった企業様から新しい研修をご提案し、大変ご満足頂きました。

それが、『心のＰＤＣＡ研修』を軸とした新しいカリキュラムです。このカリキュラムの特徴は、“価値観教育”と“職能教育”の両方を同時並行で体系化して進めることにあります。

つまり、“何のためにするか”と“何をするか”を一緒に進めることです。また、それは“個人”がどのように解釈するかがポイントになるので、『個人の効果性』を最初で、そして最大のテーマとして取り組みます。

企業”の存在価値は“個人”の存在価値の総和


「それでは皆さん、“価値”ですから、自分の存在価値に“値段”をつけてみてください」

こんな問いかけから、心のＰＤＣＡ研修はスタートします。多くの人が戸惑います。

自分が感じている自分の価値、他の人から見た自分の価値、それが通じ合った時に“価値観の共有・共感”が生まれるものです。その価値は、役職・肩書きなどではなく、人としての正味の価値であることを、研修で実感して頂きます。

個人の効果性とは、個人の価値観であり、価値の行使でもあります。価値観を明確にもっている人は、何もしゃべらなくても、座っているだけでも、影響力があるものではないでしょうか。

つづく

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自我状態から学ぶマネージメントその⑤

目標に向かう場合、困難や障壁があるのは当たり前です。これを越えるから強くなれるのです。

従って、障壁をなくそうとはせずに、最初からあるものと捉えることです。

変化を導入するときは、心理的に脅威に感じる集団は間違いなくいます。それで、止めようとか、逃避しようとか、抵抗する。

もう一つの集団は現状維持派。今のままでいいじゃないか、と無関心を装います。

さらに手ごわいのが、表面上は「賛成」といいながら、でも、まったくやる気がない。むしろ、抵抗勢力よりもこちらのほうがやりにくい。

数は少ないけど、変化を「チャンス」と思える人もいる。

組織の中では変化を肯定的に捉える人は2割。残りの8割は維持か抵抗です。

障壁を乗り越えるためには、会社は「障壁」という川に橋をかけてやらなければいけません。橋をかけるときに重要になるのが、意図と方法です。

意図が弱ければ、方法もそんなに出てきませんが、意図が強ければ強いほど、方法は無限大に生まれます。

つまり、方法が生まれないのは企業目的がないからです。

企業目的を表現したらビジョンになります。

ビジョンがあり、目的が明確であれば、どんな障害があっても乗り越えられるものです。

自分の能力の限界を越えるということは、能力以上の人と縁を結んでいったら、越えられるようになるものです。

営業本部の役割はPDACをコントロールするところです。

つまり、本部は経営判断をしなければなりません。

実行するときは誤差が発生します。その誤差を管理しながら、改善項目も全部やって経営判断をする。当社のシステムの中には経営判断できる機能がすべて入っています。

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自我状態から学ぶマネージメントその④

私の自我という状況を分析しなければいけません。

他人の心の部分は分からないものですが、管理職は分からない部分も見ていかなければなりません。

TAという心理学を研修でも応用しています。ＴＡとは、Ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎａｌ　Ａｎａｌｙｓｉｓの略で、アメリカの精神分析医、エリック・バーン博士によって提唱された人間行動に関する理論です。簡単に言うと心を見える化して数値化したものです。

人は誰でも心の中に５つのキャラクターを持っているといわれます。
まず、一つ目の「ＣＰ」は、厳しいけれど正義の味方のお父さん。
二つ目の「ＮＰ」は、暖かくやさしいけど、少し甘やかし気味のお母さん。
三つ目の「Ａ」 論理的、客観的なしっかりものの大人。
四つ目の「ＦＣ」は自由奔放でワガママだけど創造力のある子供。
五つ目の「ＡＣ」は、従順で協調性のある、少し引っ込み思案な子供です。

人間は生まれたときはFCの塊で生まれます。そこから３歳ぐらいまでにFCとACが出てきます。FCが押し付けられたとき、ACのエネルギーが出てきます。

これでCPの強い親の元で育った子供はACしか出なくなります。親の厳しさに順応はします。厳しい親に育てられるといい子でいようとするのですが、内面的には反抗心があったり、自分はダメな人間なのだとクヨクヨする感情を持ってしまいます。

FCは親がNPだと反応します。

「あなたはいい子ね」とかわいがられ、自分は親から愛されている、と自由奔放に育ちます。「I am ok」という感情です。

逆に「お前はダメなやつだ」といわれ続けて育つと「I am not ok」という感情になります。この２つの感情が行ったり来たりして、どちらが強いかでその人の特徴が現れます。

CPが一番強いと口うるさく、厳格です。いい面は几帳面でルールを守る。理想を求め、志も高い。それだけに、現実と理想のギャップで、できていない場合は叱り過ぎる面があります。

NPは人間の愛情の部分です。人に対するメンテナンス機能で、困っている人を見るとついつい助けてあげたくなる。できない子がいると応援したくなる。褒めて、助けてあげたくなる。

リーダーにはCPとNPの両方がある一定の高さで備わっていなければダメです。親の自我の状態でなければ部下は育成できません。

こうしたリーダーがいない会社の生産性は低い。

職能や技能以前の話で、人間力としての問題です。

AはCPとNPのコントロールタワーです。自分の中の冷静な部分で、これがなければ、計画的に目標は立てられません。

月間、週間、日別の目標があって、各機種ごとの個別台の調整がある。アダルトの部分が低いと大雑把になり、個別台の調整も面倒くさくなる。

アダルトという自我状態を高めていないから、物事が分からなくなる。アダルトの低い職人が業界にはい一杯います。

FCは人間本来の生まれたままの姿です。インスピレーションがあって、アイデアマンで、何事にも興味を持って、挑戦します。

新たな物事に挑戦する場合、FCの高い人は興味を持ちます。怖さよりも見たいもの見たさです。

ACが高い社員が多いと自ら進んではやりません。いわれたことしかできません。

人間というのは分かりにくいものです。心の状態を数値化して、他人の心を客観的に分かり合えるものは他にありません。

人間の分かりにくい、心の部分が分かるのですから、釘を分かるようにすることは、それに比べると簡単なことです。

釘もこれまで見えなかったものを数値化して見える化したのが統一ゲージです。

統一ゲージは単純にゲージを統一するものではありません。見えない心を見える化するように、見えない釘を見えるようにしたものです。

釘に対してひたむきにやると、お客様に対して釘が曲がっていると「不快な思いをされる、そんなことではいけない」と思いやりの心が生まれます。

まず、お客様に喜んでいただける釘に似興味を持ち、日本一の釘にしようとする志を持つことです。そのためには毎日訓練して、どのようにすれば、どのような成果が生まれるか探究心が生まれます。

TAと釘もすべて結びつくものです。

了

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自我状態から学ぶマネージメントその③

気づきの次が他者理解です。

他者理解ができないと管理職にはなれません。そして、他者理解から共感的理解へと高めていく。共感的理解まで行くと、理屈抜きということになる。

理屈で動かそうとすると、理屈で動く人とでは理屈同士の対立となります。だから理屈抜きという共感的理解が必要になってくるわけです。

つまり、その人が何をいったかではなく、誰が何をいったかのほうが大きい。

例えば、「あの人がいったことだからしかたない」と共感しているので理屈抜きで命令に従う。

共感してもらうためには、全人格すべてのものに対して、尊敬されているところまで行かなければなりません。

ところが、そんなところまで行っている組織はありません。でも、社長にはそういうところまで求められます。

「しかたない、社長のいうことだから」と諦めではなく、全人格的に持っているその人の心の深さとか、志の高さとかに共感している。

だから、そうなるためには社長は明確なビジョンと明確な哲学を持って社員を包括するぐらいの社長の深さと大きさを持たなければなりません。

社長といっても初めからそういうものを持ち合わせているわけではありませんが、社長という職務にいる限りは、そのような人格になれるように、挑戦し続けなければなりません。

元々、社長に能力があるわけではなく、社長という職務がそうさせるのです。

では、部長という職務は何でしょう？

部長というのは営業利益を上げ、もっともっと社員を成長させることです。そのためにも自分自身がもっともっと大きくならなければなりません。

「これで十分」というのは本来の職務ではありません。

つづく

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自我状態から学ぶマネージメントその②

私という存在を自分で紹介してみてください。５分間でどのぐらい自分のことが語れるかのテストです。

最低１５項目以上自分を表現しなければ、管理職としては失格です。管理職が自分のことを分かっていないのに、部下を指導、育成することはできません。

管理職研修ではまず、最初にこの問題を出します。先日も３０人の管理職を集めて研修を行いましたが、１５項目も書けなかった人が８０％です。

ということは、自己概念ということをほとんどの人が知らない、ということです。自分自身を客観視して、自分を見ることが分かっていない、ということです。

管理職が自分自身を分かっていないのに、どうして部下の評価ができるのか。自分自身に気づいていない人は「曖昧」ということです。だから、部下の指導、育成はできない、ということです。

まず、自分自身を分析して自分自身を語れること。

業績を上げていこうとしていく前に自分がどんな人間なのか、自己に気づかないといけません。これが業績を上げるための第一ステップです。

その次に自己理解です。

自己理解を深めることで、自分の志や哲学的に自分が何のために生きているのかが語れなければいけません。

自己に問いかけてやっていくと、自己の内面のことで行動しているのが出てくる。

潜在意識の中には、一杯持っているのに、顕在化されていない分かっていないことが一杯あります。

気づくということは顕在化された、ということです。

何万年も生き続けている人間の遺伝子の中にはメモリが入っているのに、それを使っていないだけです。

「自分は持っているのに、でも使っていない」という気づき。

頭が悪いとかではなく、潜在意識の中には一杯持っているのに、顕在化されていない。気づくとは顕在化された、ということです。

つづく

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自我状態から学ぶマネージメントその①

人間の心理とマネージメントはリンクしています。

人間は遺伝子学的に見ると種の保存と成長本能のメモリが組み込まれています。それがなければ人類は消滅しています。

成長の欲求、生存本能、愛の欲求などの遺伝子が連綿と引き継がれて人類は存続しているともいえます。

人間にはお互いを信じあって、お互いを助け合って成長する、というメモリが組み込まれています。

「オギャー！」と生まれた時の赤ちゃんは人を疑うことはありません。

要領よく生きるとか、人の上前をはねるとか、赤ちゃんにはそんな考えはありませんね。

しかし、現実の社会の中で親が経験して、体験したことが小さい頃から教え込まれていく。さらに、いじめられたり、失敗したり、騙されたりしていく中で、人間は信じられないという価値観や観念が親から子へと受け継がれていきます。

その一方で「違う！　確かに人間にはそういう一面もあるが、本来は愛すべき存在で、信じあえるのが人間」と教え込まれた人たちは、人間は信じあえるものだと思っています。

脳みそが発達していく過程の中で、われわれの精神、心というのは作り上げられていくのです。

脳の発達と自我の形成はイコールです。

脳が大きくなっていく間に、マイナスの感情、否定的な感情をどんどん受けてくると、人間のものの見方の基準は、否定的になってきます。

潜在意識が顕在化したときに出てくる言葉は、「それは無理」「そんなことはできません」とほとんどの人がそういう。

ところが、小さい頃から「人間は挑戦していこう」といわれながら育った人は、自分で自分を教育しながら「やってみなければ分からない」という言葉が出ると共に、そういう価値基準を持っています。

そういう２つの違いが人生にどんな影響を及ぼすかといえば、疑り深い人は疑り深い人生に終始することになります。

つづく

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幹部研修会その⑦グループビジョンが成功の方程式

ここで宿題があります。グループビジョンを現場に帰って作ってくることです。目指すゴールに進む時に問題点や課題が発生してきますが、これを乗り越えることが成功の方程式となります。

グループビジョンを作るにあたり、部下の声を反映しながら作らなければなりません。そのためには集合をかけて、時間も取らなければなりません。

私たちの店の存在理由は何か？　私たちの店をどのようにしたいのかを話し合ってまとめてきて欲しい。

どんなリーダーがいいのか、どんな部下がいいのか、どんな会社にするのか、お客様との関係はどういうことをやるのか。

目標はあまり抽象的にしないで、3カ月後のゴールを書いてください。

どんな自分になっているのかを想像しながら目標を作ることです。どんなリーダーになって欲しいのかは、部下から聞けばいいことです。

そして、3カ月後にはこういうことを実現したい、と目標を作ってください。

目的の４観点を決める時、中心にあるのは理念です。グループビジョンを共同作業で作ることによって理念も浸透してきます。

やることは今までやったことのないことをやる。そうすることで毎日変わります。

努力なくして、ベクトルは上に向かいません。

今やっている連続は努力しなくてもできます。努力とは昨日とは違う今日を実現することです。

そのためにはグランドルールを決めることです。難しいけれど挑戦すべきグランドルールを最低３つ以上決めてください。今までの延長線上ではないグランドルールということが要点です。

やっていない新しいことを取り入れることです。同じ考えと行動では変わりません。それを３つ以上です。

試しに部下に自分がどのような上司になって欲しいか、聞き出せばいい。

君から教えられたヒントでリーダーである私がこのように成長したのは、君のおかげ、と感謝のことばをかければ、部下は何倍も汗を流してくれます。

本当の成長は問題点や課題に躊躇なく果敢に挑戦すること。グループビジョンを作ることから部下育成のチャンスが生まれる。

そのときに肯定的にグループが一つになれる魔法のスローガンを掲げて欲しい。このチャートで皆が一致団結できるものでなければなりません。

●研修を受けた幹部の声
・ビジョンチャートの大切さを感じた。研修で受けたことを活かしながらビジョンチャートを作りたい。

・意図することの大切さを感じた。意図が浸透すれば方法論はいくらでもできる。

・自分に関わる人の共感は感じていたが、今後は互いに尊敬しあう仲になりたい。ビジョンがなければ、ゴールも見えないので、一緒のゴールを目指したい。

・えこひいきしたくなる部下。部下を尊敬することを学んだ。同時に反省している。部下の育成に役立てたい。

・最終的なゴールを見せなければ部下はついてこない。成功のチャートを使って細かい目標を立て、着実にやりたい。

・行動を考えた場合、障害を考えてできなかった。強い意図を持って乗り越えれば、いくつもの方法があることが分かった。

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