本部・店舗の業績管理の職務分担例 B社の場合

B社の特徴（プロパー中心）20店舗

①TOPダウンによる推進。2005年5月より全店導入開始。同年9月完了。

②目的は「技術の標準化」と「遊技台品質向上」。それによる利益体質改善と稼働の向上。

③元来、理論派組織。技術面は数グループの師弟関係の中で店舗ごとに運用されていた。

④教育、マニュアル化、仕組み化の取り組みを行うことそのものが社風として存在していた。

⑤技術支援組織が本部にあった。当初はゲージ作成支援、設定業務支援部隊であった。

⑥その技術支援組織が中心となって、SC、アカデミー、TGの運用を教育するミッションを負った。

⑦店舗現場教育のため、テキストとなるマニュアルを新規に６カ月かけて作成→試行運用→本格運用した。

⑧機種によって腰折、手前管理。個別台ピッチはケースバイケース。C君で測り手入力が基本。

⑨計画実績対比の精度管理を実施。週ごとに見た月間平均利益率差異で日５％、週２％、月0.2％が原則。

⑩日次で機種一覧シュミレーションを実施。翌日営業計画を本部の技術支援チームに送り、了承を得てから釘調整、設定業務を実施。

⑪新台は本部へ一括納入。技術支援チームで全台の元ゲージを作成してから全店配送。

⑫その際、S,BA,T1Yのアケシメ範囲、微調整の優先順位などを規定したゲージ表も同時に配信。

⑬マニュアルに基づくOJTは教育カリキュラムを含めて、全店に浸透。

⑭計画修正は週単位で実施され、全店標準化。

⑮機種ごとの使用数値確認。アケシメ状況確認のため、他店舗照会を全店使用。

⑯機械代投資対効果は本部で入力し、本部でとりまとめ。