ある日の経営幹部セミナー⑥

ステップ２

釘は人間力が高くなければやり続けることはできません。一時的にやったとしても、釘は誰も見ていなかったら手を抜いてしまいがちになります。

継続してやり続けたとき、お客様の評価や業績の結果など、自分がやってきたことが結びつくから、そこから感じるものが一杯あります。

利益に直接関与しているから、経営に参画してくるのでモチベーションも上がってきます。

自立型人間を育てることが求められます。

社員を3年も4年も玉運びばかりさせて、賢くなるわけがありません。会社に対して、仕事に対して情熱が持てなくなります。

そういう仕組みそのものが問題です。

社員はステップアップしながら成長し、評価され、誉められることが大切です。

こうして企業力を高めることです。

次に計画を立てたら実行することです。

最初は計画がスタートしても必ずギャップが生まれます。計画と実績の誤差を日々埋めていくプロセス管理が求められますが、弊社のシステムでは、現場が何をやっているか全部把握できます。

それこそ、汗のかき具合やゲージ技術の向上、お客様の取り込み、どのようなイベントをしたか、そのプロセスが分かります。

その中から問題と課題が浮き彫りになってきます。

伸びている人は素直でプラス思考です。

できない、といった時点で思考は深くなりません。新たなものを受け入れない人は教育はできません。

そういう人の下にいる社員にまで悪影響を及ぼします。

釘師は特殊な能力ではありません。その拘りが経営を阻害しています。

釘師の小さな経験と体験は害でしかありません。

意味を理解させ、愛社精神を育てれば、問題のある釘をなんとかしようとする。

それが結果的にはお客様のためになります。

売り上げが1年間で1600億円から2000億円に上がったホールがあります。400億円も売り上げがあがったのに、営業利益は前年対比で10億円も下がっていました。

現場が「見える化」されていなかったので、その原因がつかめませんでした。

そこで弊社が支援に入り、3年間で営業利益を39億円から83億円に引き上げることができました。

ホールが徹底したのが人材教育と顧客満足です。

人材教育では弊社のプログラムのPDCAに数字を落とし込み、毎年、毎年PDCAを繰り返し、強化しています。そこで生まれる誤差を検証して、改善しています。

ここでも、社長が打ち出した改革に対して幹部全員が反対しました。現場の人の判断は自分の経験によるもので、経営的判断はできません。

一方の経営者はお客様や世の中の動き、財務などすべてを見て判断しています。

つまり、経営者の視点を持てる社員を育てなければいけません。

了

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