ホール経営ビジネスモデル再構築セミナー 木村勝男編その③

経常利益を1億円として、100人で儲けるのと10人で儲けるのはどっちが上か？　1人当たりの生産性を高かめることに気づいた。

B/Sは事業の結果として作るものではない。社長が意図して作るもの。

この時２つの経営ビジョンを掲げた。
①100年企業
②B/Sのモデル企業を作る
③企業再生のトップ企業を目指す

経営とは売り上げを増やすことではなく、純利益を増やすこと。
1年で1億円貯まるとすれば、10年では10億円になる。これを税金のかからないケイマン諸島に移したところで、これは表に出せないので、力のないお金しかならない。せいぜいラスベガスで使うぐらい。

10億円の税引き後の6億円はすごい力を持つ。6億円の資本金になると都銀が注目する。これが10億円になると証券会社が上場を勧めてくる。

B/Sはビジョンが立てやすいし、社員も育つ。B/Sは変化対応資金であり、企業存続、新規事業開発資金でもある。

ピンチとチャンスは表裏一体。いつも危機感を持たなければいけない。

パナソニックは構造改革資金＝リストラ資金として貯めていた。これで業績が持ち直した。一番危機感がないのは中小企業。財務内容も分かっていない。大企業ほど危機感を持っている。

B/Sがよくなると外部からの資金が入ってくる。
資産運用額が20億円のときに、10年後の資産運用金額を1000億円と発表して、投資する会社を探した。2番手と3番手には断られたが、1番大手のダヴィンチ・アドバイザーズが資本金7億円を評価して10億円出資してくれた。

企業再生と事業再生は違う。その事業がダメなら全部止めて新しい事業をすることも企業存続のためには必要になる。例えば、広島のヒロボーは元々紡績会社だったが、今は工業用のヘリコプターを作っている。

ビジョンのない、夢のない会社に夢のある社員は残らない。

経営資源は人、モノ、カネ、情報といわれている。これを足して４ではなく、10にも50にもするのが経営であり、経営資源を使って付加価値を出すことが経営でもある。

最終的には人がカネや情報を集めてくる。

従って経営者はスペシャリストになってはダメ。コーディネーターにならなければいけない。経営は人に始まり人に終わる。

自分のところに金はなくても世の中にはカネがある。それを引っ張ってくるのが人。人財とはお金を稼げる人のこと。

人が育つ会社にするためには、ベクトルや理念が合う会社でなければ人は育たない。

了

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