幹部研修会その⑥意図と方法

川の中には問題や課題が一杯あります。長くて深い川を渡るには橋を架ければいいことです。ゴールした時の達成感という喜びを知るためにも、今ある問題ばかりを見るのではなく、ゴールを見ることです。

さて、ここで問題です。
100人が橋を渡ることになりました。渡る条件として、前の人とは違う方法で渡たらなければなりません。そして、スタートしました。全員が渡りきった時の方法は何通りですか？

そうです。100人が渡り切ったので、100通りの方法が生まれました。

渡った橋をまた戻りことになりました。方法は今来た方法とは違う方法で渡ることになりました。そして、全員が渡りきりました。

これで方法は何通りですか？

そうですね、200通りです。

こうやって何度も繰る返すうちに渡り方は300通りも400通りも生まれてきました。

再び、ここで問題です。

渡ることを意図とした場合、意図と方法のウエイトは何対何でしょうか？

この質問に対して、寄せられた答えは次の通りです。

意図　　　方法
　１　　　　99
　0 　　100
　70 　　 30
100　 0

意図が0という意見が出ましたが、意図が0ということは渡らない、ということなので方法は生まれません。

意図が100で方法が0では、方法が生まれないので、これも渡れません。

意図が１ということは目的が小さいので、方法は99も出てこないはずです。

答えは意図が100で方法は無限大というのが正解です。意図が強いと方法はいくらでも生まれる、ということです。

リーダーは何を伝えるかといえば、意図を伝えることです。そして、方法は社員に考えさせることです。

意図が強ければ、維持のサイクルも抵抗のサイクルも生まれません。

これがエントロールメントのスキルです。

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幹部研修会その⑤リーダーに必要なビジョンサイクル

行動基準が社是でもあるわけですが、そこに向かうには深くて大きな川が横たわっています。この川を渡らないことには変化はしません。

しかし、川を渡ることを躊躇したり、後ろに引っ張ったり思考があります。川を渡るには次の障害があることを認知しなければなりません。
①維持のサイクル
人間には新しいことに挑戦する場合、「現状維持でいい。何でいまさらやらなければならないのか」という考え方が出てきます。

このタイプは感情を押さえ込み、表に出したりしないので、明確な反対はしません。無反応、無関心、冒険しない、事なかれ主義ともいえます。
感情のトーンが高い人は、「嫌なものは嫌」とはっきり口に出しますが、おしなべて感情のトーンが低い。表立って、賛成とも反対ともいいません。

エンロールメントで巻き込むのが一番難しいタイプです。「嫌」というネガティブな感情を取り除かなければポジティブには変われません。
②抵抗のサイクル
抵抗する時の感情は、脅威や恐れからきています。あまりやりすぎると自分を守るために攻撃に出てきたりします。行動することが怖い。自分の脳みそを５～６倍も使うことが怖いのでチャレンジしません。視野狭窄から脱却して、視野を広げてやらなければなりません。

③ビジョンのサイクル
これこそがチャンスと捉えますタイプです。肯定的思考で、成功のサイクルともいえます。従って、不可能を可能にするためには、どうしたらいいか、という思考します。
チャレンジすることが自分の勉強になる、とプラスの解釈をします。努力して、努力して難しいことにチャレンジして成功した喜びは、単純な喜びではありません。達成感という喜びを得られます。

100人いれば20％がリーダーになるタイプで、残り8割は抵抗か維持のサイクルです。

リーダーは維持のサイクル、抵抗のサイクル、ビジョンのサイクルの中で、ビジョンのサイクルに寄って立って、部下を引っ張っていかなければなりません。

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幹部研修会その④理念と社是

「商いは心を持ってしましょう」
「人には愛を持って接しましょう」
「お客様にはより多くの満足を与えましょう」
「あなたにはより多くの豊かさを与えます」
「社会にはより多くの貢献をします」

これは皆さんの会社の理念です。
理念はきれいな花のようなものです。きれいな花にはきれいな心の人が集まります。

社是は「私たちはお客様第一主義に徹し、常によりよいサービスの提供を心がけます」
ここでお客様に対する責任を明確にしています。

そして行動基準は「私たちは社会のよき隣人として、地域社会の発展と利益に貢献します」
事業する上での社会に対する責任とは納税です。

社会には莫大なコストがかかっています。道路や電気を使いながらわれわれは生活しています。生産性を上げて納税することで、再生産で社会に貢献しなければなりません。

利益が下がるということはいえなれば、反社会的行動でもあります。

「私たちは積極的に業務活動を展開して、適正利潤の確保を深め、社会の発展に貢献します」

ここでいう適正利潤とはお客様に満足を与えることです。お客様が不満足に感じるようなあげ方をしてはいけません。

適正利潤でやっている、ということはお客様が満杯でなければならないのに、少ないということは適正利潤ではない、ということです。

では、適正利潤の取れない構造になっているということは社是に反している、ということにもなります。

「私たちは自らの個性を伸ばし、日々勉強して、持てる能力を発揮する」

それを実践するために、今こうして幹部勉強会を行っています。

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幹部研修会その③ビジョンチャート

ビジョンチャートは、最終的に目指すゴール地点です。目的、行き先、行動基準が一致していなければ、10人いれば10人分のビジョンチャートができあがります。

まだ、そのあたりの統一見解ができていないため、バラバラですが、「今よりよくなりたい」とお互いが共感しあえるところまではきています。

経営とはそれぞれが持つ違う価値観、方向、行動基準を統合していくことでもあります。

管理者はそれぞれ違う価値観を持っている人を一つにまとめて、一つの方向に向けさせる能力を持たなければなりません。

あなたは将来どうなりたいのか？　
今の生活に満足している人はいません。自分自身の能力、人間性、スキルにおいてももっともっとよくした、と思っている。

そして、周りに関わっている人の生活も一緒によくしていきたい、と思っているはずです。

業績を上げる諸要因の中で、最も優先順位の高いものは、健全な価値観です。この最も重要なことを統一させることによって、社員を自分の考え方に巻き込むことです。

これをエンロールメントスキル、といいます。

リーダーは自分の考え方、生き方、価値基準、判断基準などを部下に影響力を与えるエンロールメントスキル、として求められます。

「俺の考え方についてこい！」

たったこの一言で部下は「分かりました」とついてくる。

リーダーが何を考え、何を実現しようとしているのか。価値が分かったときに部下はついていきます。だから、そこを明確にしなければなりません。

人が実現できなかったことを実現しようとしているからついて来い、ということをビジョンの中に落とし込む必要があります。

リーダーとは職場や組織の公な場で、影響力を発揮するために存在しています。

理想のえこひいきしたくなる部下を育て、部下から尊敬される自分でなければなりません。

えこひいきしたくなる部下で理想的な職場作り上げ、お客さんから数ある店の中から選択してもらえるようにしなければなりません。

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幹部研修会その②責任者としての必要な能力

①やる気、熱意
②人格
③リーダーシップ
④問題発見能力
⑤状況判断能力
⑥責任感
⑦顧客管理能力
⑧部下指導能力
⑨数値分析能力
⑩対人関係能力
などがある中で、責任者と必要な能力の優先順位を各グループで決めてもらいました。

各グループから優先順位の発表がありましたが、これには正解はありません。それは何番でもいい。その時の状況や場所や目的に応じてこれを使い分ければいいことです。

ここで整理してみると、各グループから優先順位が一番高かったのが人格でした。これを一つのベースに統一の見解を持ちたいと思います。

人格の中に責任感、やる気、熱意がくっついてきます。

人格の上に部下指導能力、リーダーシップ、状況判断、顧客能力がくっついてくる。テクニカルスキルは訓練しながら身に付けていくものです。能力は後天的に、自分が勉強したり、学んだり、訓練して自分の身に付けた能力です。

自分の人格の中にスキルを使い統合する力、これがコンセプチャル・スキル（概念化能力）です。

経営においては部下指導能力が大事、というコンサルタント会社があります。部下指導能力を高めながら業績を上げて経営をよくしましょう。部下指導能力さえ身につければ、経営は間違いない、と指導しています。

また、店長にはリーダーシップが必要で、リーダーシップの勉強さえすれば、業績は向上し、会社の経営もよくなる。「これで問題解決！」と、リーダーシップ専門のコンサルタント会社もあります。

顧客管理を分析すれば経営はよくなるという専門家もいます。

また、マネージメントは数値分析能力がないと業績がアップしないという専門家もいます。

さらに、対人関係能力を活性化させてマネージメントをよくして、人間性を追求すれば会社はよくなる、という専門家もいます。

これらは全部必要な能力です。間違いではないのですが、これだけではダメです。例えば、顧客管理で機械の横にテレビを1台ずつ設置したからといって業績はよくなりましたか？

これらを全部統合して全体的なイメージを掴むことが必要です。どの状況、どの場面で使っていくか、優先順位を決めていく能力が求められます。

これらを統合する力が理念です。理念はこれらすべてを包括します。

業務を推進しながら業績を上げていかなければなりません。

人格の上にスキルを載せて業績を上げるための諸要因の優先順位は、何にも増して「健全な価値基準」を統一することです。そこに優先順位を明確にしながら、リーダー、管理者は必要な能力を全部使って諸要因を達成していくことです。

必要な能力のベースになっているのは自分自身の格です。

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幹部研修会その①依怙贔屓（えこひいき）したくなる部下

皆さんは店舗責任者ですからたくさんの部下を持っています。その中で、この人は理屈抜きで目をかけてやりたいとか、支援してやりたいと思う社員さんがいますか？

依怙とは直訳すると「頼りにする」。贔屓は「特別に力を入れる」という意味ですが、特別に力を入れて頼りにできる社員が依怙贔屓したくなる部下ということになります。

依怙贔屓したくなる部下の基準には４つあります。

①ホッとする安心感
安心できるスタッフでなければ人前には出せない。安心できるということは、見た目から入ります。見た目の中に安心感があってホッとできるということです。
具体例を挙げるとこうなります。
見知らぬ土地で道を尋ねるときに、グラビアモデルのような美人と気のよさそうなおばちゃんが近づいてきた時に、どちらを選ぶかです。
普通はホッとして安心できるおばちゃんに道を尋ねますよね。

②好感が持てる
これは見た目ではありません。その人の立ち居振る舞い、言葉遣い、行動などで、機転が利くとか、物事を頼んでも素直に「はい」といえるような人です。

③共感できる
好感と共感はどのように違うのでしょうか？
好感とは一方的なもので、共感とは、共に感じるものです。ツーウェイです。では、共に感じあうとはどういうものでしょうか？　
これはお互いがもっと深くなるものです。

④尊敬できる
共感できるということは尊敬できることです。
皆さんの部下に尊敬できる人はいますか？　いらないとしたら育てていないということです。
自分ができないことをやっている、ということは努力に努力を重ねている。それが尊敬につながります。

この④までの社員をどれだけたくさん育成するか。

依怙贔屓したくなる部下をたくさん育成するとやがて部下から尊敬される上司となります。

自分の能力以上の部下をどのように活用するか。責任者として必要な能力を全部使い、自分以上の能力を持っている部下、自分を越えそうな部下にどれだけ協力してもらい、どれだけ使えるか、という能力が大切になってきます。

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