本部・店舗の業績管理の職務分担例 C社の場合

C社の特徴（プロパー中心）１５店舗

①ボトムアップによる推進。２００７年１１月より着手

②店舗責任者にとっての釘技術業務の優先度が低い社風。マネジメント優先。自然、役職者もやりたがらない傾向。

③目的は「C社のスタンダードの構築」。業務管理に関するスタンダードづくりをテーマに。

④２００８年３月までにモデル店導入成果をとりまとめつつ、全役職者のアカデミー受講を推進。

⑤同年８月よりB社の技術支援組織、A社の品質管理水準を指標に、独自の業務管理マニュアルを作成、試行運用。

⑥同年１２月より業務管理マニュアルの本格運用と技術支援組織の立ち上げ。

⑦全店腰折、奥側管理。０５のアケシメ。機種ごと統一ピッチ。釘幅データはC君で測り手入力。

⑧全店統一の計画管理表がなかったため、統一化を進行中。

⑨現在、営業部長２名それぞれの方針で運用。各部に業務責任を負う課長２名、品質責任を負う技術支援者２名。

⑩そもそも②のような社風であったC社に中途入社した営業責任者が危機感を感じ、変革のためのプロジェクトを推進。

⑪現在、基本中の基本となる釘オペレーションは全店に浸透したが、さらなる改善に向けて次世代役職者の育成に注力。業務管理→計画管理の標準化に取り組み中。

⑫グループ他店のやり方に興味を持たない、突っ込まない社風があり、その意識改革を目的とし、他店舗紹介や良い事例、悪い事例検証などを推進。

本部・店舗の業績管理の職務分担例 B社の場合

B社の特徴（プロパー中心）20店舗

①TOPダウンによる推進。2005年5月より全店導入開始。同年9月完了。

②目的は「技術の標準化」と「遊技台品質向上」。それによる利益体質改善と稼働の向上。

③元来、理論派組織。技術面は数グループの師弟関係の中で店舗ごとに運用されていた。

④教育、マニュアル化、仕組み化の取り組みを行うことそのものが社風として存在していた。

⑤技術支援組織が本部にあった。当初はゲージ作成支援、設定業務支援部隊であった。

⑥その技術支援組織が中心となって、SC、アカデミー、TGの運用を教育するミッションを負った。

⑦店舗現場教育のため、テキストとなるマニュアルを新規に６カ月かけて作成→試行運用→本格運用した。

⑧機種によって腰折、手前管理。個別台ピッチはケースバイケース。C君で測り手入力が基本。

⑨計画実績対比の精度管理を実施。週ごとに見た月間平均利益率差異で日５％、週２％、月0.2％が原則。

⑩日次で機種一覧シュミレーションを実施。翌日営業計画を本部の技術支援チームに送り、了承を得てから釘調整、設定業務を実施。

⑪新台は本部へ一括納入。技術支援チームで全台の元ゲージを作成してから全店配送。

⑫その際、S,BA,T1Yのアケシメ範囲、微調整の優先順位などを規定したゲージ表も同時に配信。

⑬マニュアルに基づくOJTは教育カリキュラムを含めて、全店に浸透。

⑭計画修正は週単位で実施され、全店標準化。

⑮機種ごとの使用数値確認。アケシメ状況確認のため、他店舗照会を全店使用。

⑯機械代投資対効果は本部で入力し、本部でとりまとめ。

本部・店舗の業績管理の職務分担例 A社の場合

A社の特徴（中途採用中心）
店舗数は３０店舗

①TOPダウンにより推進。２００６年８月から実験店着手。同年１２月から全店導入開始。翌２００７年２月完了。

②導入目的は「技術の標準化」と「遊技台の品質向上」。

③半年かけて常務、営業部長を含む本部幹部、全店長、全釘調整担当者がアカデミー受講（約１００人）。

④２００７年４月から自社講師によるアカデミーを開催。オフィスジャパンの講師はアシスタントの立場で開催。

⑤アカデミー受講と平行して、全店舗の現場実践コースを開催。

⑥同時に新台ゲージ作り研修を随時開催し、ゲージ運用のルール化を徹底する。

⑦新台導入当初、４、７、１４日といった期間で収束率による品質管理を実施する。

⑧２００７年５月から、役職者のスキルアップの評価制度に、アカデミー受講と現場OJT経験を取り込む。

⑨同時期よりSC活用店舗とHC活用店舗の品質差異を本部でとりまとめ、メンテナンスの重要性の動機づけを開始する。

⑩また、改善効果の事例店舗をまとめ、本部から全店へ配信。店長会議で解説。横展開を図る。

⑪基本オペレーションのマニュアル化を行い、全店長向けの研修の実施と店舗でのOJTを必須化する。

⑫全店腰折、奥側管理を徹底。０５のアケシメ。機種毎の統一ピッチが基本。釘幅データは実測値を通信で取り込む。

⑬釘幅、スタート、粗利シュミレーションは必須。

⑭機械代入力は各店舗で実施。本部でとりまとめ。

⑮エリア長は店長兼務。新台導入時はゲージ作成を担当店舗で対応。エリア内での相互支援を実施。

⑯設定別集計値を全店で閲覧。SISも参考にしつつ実データに基づくシミュレーションを推進。

⑰店舗内でのOJTが標準化。元来、CSなどの店舗内OJTの社風が根付いていた。

⑱マーケティングを支援する本部組織が元々機能していた。マーチャンダイジングを技術支援部門が新規担当する。

⑲頭取りとデータ入力は外部委託。

⑳機械代投資効果の測定が行われていなかったため、２００７年後半よりSCで対応開始。

21ゲージ調整面での要改善店舗を本部システムで抽出し、本部が臨店の上でチェックを実施。2007年5月より。

22他店舗照会を2007年後半より開始。機種毎の日時アケシメや各計数の状況を参考に自店の調整に反映。

23現在、釘技術者は１店舗平均8人。本部支援チームの人数を増やすより、底辺を増やすことを重視。

24課題はPDCAのCA。月途中での計画修正などは個店差、個人差があり、経営者は標準化を熱望。

25月次計画は機種別、日別で運用。機種毎の位置づけと使い方を明記。平均スタート、平均設定まで想定。

『心のＰＤＣＡ研修』 取り組み事例のご紹介その④

自己への気づきが、自己改革につながる

エゴグラムによる自己への気づきを通して、自分の成長領域が明確になります。また、他の人のエゴグラムの特徴を踏まえた上で、効果的なコミュニケーションをとる方法（ＴＡ：交流分析と言います）を心のＰＤＣＡ研修で学びます。

会社や店舗では他の人との関わりが欠かせません。特に、リーダーは、その関わりの中でリーダーシップの効果性が求められます。

リーダーは、目標と目的を明確にグループに伝えなければなりません。役職や肩書きを振りかざしても、グループは効果的に動きません。自己開示とともに、自分の存在価値を明確にし、“何のために”“何をするのか”を伝えます。

目標と目的が明確でなければならない

リーダーは、グループの向かうべき方向性を１つにしていかなければなりません。目標は、ただ掲げただけでは到達しません。

何のために達成するのかという目的がグループで共有され、その達成によって個人にも他の人にも効果が生まれるという強い動機づけがあって、機能します。

目標・目的を定める時には、自分と他者のそれぞれにとって、有形・無形の価値を明確にする必要があります。これを心のＰＤＣＡ研修では『目標・目的の４観点』と言います。

個人や店舗のビジョンを形にする

どこに向かおうとしているのか、頭の中で考えるだけでなく、話すだけでもなく、形にします。心のＰＤＣＡ研修で
は『ＶＩＳＩＯＮチャート』と言います。

目標・目的の達成には、困難・障害・障壁がつきものです。

それを皆さんで共有します。“何をするか”、つまり方法（やり方）は何通りもあります。やり方同士がぶつかるこ
ともあります。しかし“何のためにするか（意図）”が明確なら、必ず達成できるまでやり続けることができます。
　　
現実社会である仕事を通じてしか自己成長しない

ビジョンが明確になれば、それを実現するためにやるべきことを仕事の中でルーチン化します。心のＰＤＣＡ研修
では『ルーチンチェック表』と言います。

例えばルーチン項目が１０項目あって、１ヶ月間パーフェクトにこなせれば、３００個の“○”がついて、達成率は
１００％になります。

“○”のつきにくい項目があれば、そのプロセスに必ず原因・理由があります。それを解決に導くことがリーダーの仕事であり、自己成長のＰＤＣＡにつながります。

現場で実践。本部が利益づくりの司令塔になる

心のＰＤＣＡ研修を通して“何のためにするか”“何をするか”、つまり『意図』と『方法』を明確にします。私達オフィスジャパンは、この“心づくり”を通じて“釘づくり”と“利益づくり”を実践します。