OJISホール経営研究会 第6回幹部研究会レポート 大手に対抗するために小委員会を発足

全国チェーンのスケールメリットや情報力総合力に対抗するために、各地の中小ホールがネットワークを構築して、大手を凌駕することを目的にOJIS幹部勉強会の小委員会を発足することになりました。

座長は㈱アスカの佐藤信治取締役営業部長です。同社は埼玉県で7店舗のチェーン店を運営しています。

佐藤部長のあいさつは次の通りです。

「マルハンの背中が見えなくなってきている現在、中小ホールの限界を感じていました。圧倒的な情報量の差をひしひしと感じます。

スーパーチャンサーの導入店が企業連携を進めば、マルハンに匹敵するほどの情報量を確保することも可能になってきます。

これまで6回のオフラインミーティングを行ってきましたが、これをオンラインで情報を共有し、中小が生き残る戦略、戦術を立てて生きたいと考えています。

法人間の考え方やスタンスも違いますが、そこを委員会で刷り合わせ、各法人の独自性を保ちながら前向きに取り組んでいきます」

OJISホール経営研究会 第6回幹部研究会レポート アミューズ・ファクトリー編その②

「マーケット分析ではターゲットを決めるために、お客の嗜好に合わせて自分のビジネススタイルを変えることも必要になってきます。

ターゲットマーケティングとはマスマーケティングに対抗する概念です。現在の市場は非常に厳しいものがあります。右肩上がりのときとは違った考えが必要で、どの客層を取り込むか、というターゲットを絞り込む必要が出てきます。その際、マスの販促は非常に非効率なものになってきます。

自社の強味を活かせる魅力的な市場の開拓。そのためには市場を細かく細分化してセグメントする必要性が出てきます。

それを年齢別に見ると、お年寄りは動きにくいが、若者は動く。

職業別では昼間に打つのか、夜打つのか。

世帯別では単身者比率の多い地域は新聞を取らない人が多いので折込チラシが効かないこともあります。逆にこういう地域では引越しシーズンが人の入れ替わる時期なので、このタイミングで勝負をかけることもできます。

所得水準は東京は高いけど、全国一律で捉えると格差があるのでその考え方はダメです。

ターゲティングとは細分化された小集団のどこに狙いを定めるか、ということです。マーケティングによってどこに攻め入る余地があるかも分かるし、逆に攻めてもダメなことも分かります。

大事なことはポジショニングです。競合店とどこがどう違うのか。これは設定しないことにはお客様には分かりません。

設定したらそれをきっちりプロモートすることです。

まず、お客様が思い浮かべることを「第一想起」といいます。

同じ大海物語にしても、地域で一番回るのか、地域で一番多いのか、そういうことを思い浮かべてもらうためにもプロモートすることが必要です。

セグメントの成功事例があります。

総台数は257台。単身者層が多い地区で、MAXタイプを売りにしました。狙った層が好む営業をすることです。ターゲットを明確にしないと相手には響きません。

リーダーとチャレンジャーの攻め方は違うのですが、パチンコ業界では混同しているケースが散見されます。

地域一番店はNo1シェアを維持し続けることが求められます。従って全方位型で2位の長所を取り入れることもしなければなりません。

ただ、大量導入はリーダーがすることではなく、チャレンジャーがすることです。

チャレンジャーはシェア拡大が目的ですから、一番店のシェアに近づけていくためには、3番手の客を取りながらシェアを拡大し、徐々に攻めていくことで、いきなりリーダーと勝負してもかないません」

了

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OJISホール経営研究会 第6回幹部研究会レポート アミューズ・ファクトリー編その①

第2部は㈱アミューズ・ファクトリーの宮川雄一社長が「マーケット分析から営業コンセプト確定までの流れ」をテーマに講演しました。宮川社長はホール経営の傍らでマーケティング会社の社長という異色の経歴の持ち主です。

「2月21日の日経新聞でライフスタイルの変化という記事が目に止まりました。サービス業に従事する人が増えたため、平日が休日のため平日の消費が加速している、という内容でした。

その分、土日の売り上げが落ちることもあるようです。これは消費構造が崩れている、という表れの一環でもあります。ちなみに、ネット通販は水曜日の売り上げが高いのですが、これは水曜日がノー残業デーを推進している企業が多いためです。

従って、こういうマーケットを敏感に捉えている会社が伸びています。

天才司会者ともいわれる島田紳助は、自らがオーナーを務める飲食業でもその才能を開花させています。紳助の多彩な才能を読み解く上で重要な鍵となるのが「紳竜の研究」というタイトルのDVDです。

NSC(吉本総合芸能学院)でただ一度だけ開催された紳助の特別限定授業「笑いの教科書の作り方」「売れるために一番大切なこと」「M-1の戦い方」が収録されているが、これは必見の価値があります。

かつての漫才ブームでダウンタウンの登場で彼らには勝てないと思うと、自分たちの世代に近い男性客をターゲットに、自分の土俵で勝負するスタイルで芸能界のニッチ分野を探しあてました。女性客に受けるスタイルは長続きしないからです。

紳助は流行る芸人を分析しています。
X＋Y＝人気
Xは自分で、Yは世の中の流れ。

一発芸人は自分と世の中の流れがバチッとはまったときにブレイクする。しかし、時代の流れは早いので、いつしか飽きられ一発芸人という不名誉な称号をいただくことになる。

息の長い芸人は世の中の流れに合わせて微妙に自分を変えています。

それが紳助なのです。

日本マクドナルドの原田社長の前職はアップルコンピュータの社長で、マーケティングのプロです。

売り上げ＝客数×客単価

売り上げを上げるためには、客数から上げるのか、客単価から上げるのか、どちらから上げるのかが最大のポイントになります。

客数から上げるのがセオリーです。そのために100円マックを投入して客数を上げ、セット販売の推奨で客単価をアップさせました。

この客数を上げ、客単価を上げることの繰り返しが必要になってきます。

木曜と金曜はケータイクーポンを連発して客数を上げ、クオーターパウンダーの投入で客単価を上げる。さらに朝の無料コーヒーで客数を上げ、テキサスバーガーの投入で客単価を上げる。

高級感のある店舗へとスクラップアンドビルドを図っている最中で、マーケティングの妙があり大いに手本となります」

つづく

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OJISホール経営研究会 第6回幹部研究会レポート コーシン編その③

神田ジャンボの小山幸徳店長からはスーパーチャンサーの導入経緯と成果が発表されました。
入社歴は15年、店長歴は7年の中堅です。

「以前、釘師は全店で2名しかいませんでした。ジャンボは私1人で担当していたのですが、釘業務の量が多すぎたのが現状でした。

そこで部長の勧めもあって社員をC&Eアカデミーの講座を受講させ、社員がヘソ釘を担当し、私はスタートやベースが合わない台の微調整を行っていました。

ただ、私が指定した板ゲージでは人の手でやっていることもあり、合わないことが多々ありました。加えて、翌日、スタートの予測を大きく外れることもあり、利益に直結する問題なので改善を図りました。

それが、2009年9月にスーパーチャンサーのレンタル開始です。社員全員が釘幅を数字で見えるようにするためにはどうしても必要でした。

導入当初はヘソの手前だけを測って管理していたのですが、奥側がまちまち。奥側で管理すると今度は手前がバラバラ。これではお客様目線からも問題があるので、オフィスジャパンの指導の下、10月から手前と奥の2点管理に変更しました。

11月以降の新台はすべて2点管理です。

釘技術が高く、やる気のある主任、班長の２名選抜し、微調整業務ができるようにC&Eアカデミーのステップアップ講習を受講させました。社員全員で新台の顔作りができるようにするためです。

年末に導入した新機種を試打しているときに、玉の流れにムラがあると感じました。昔はワタリを割ってスタートを調整していたのですが、これもオフィスジャパンの指導の下にワタリを割らないで玉の弾みが一定する釘のほうがお客様の立場でもいいと感じました。

大海スペシャル（30台）はオフィスジャパンの提供するゲージに変更して、ワタリは角度だけで調整しています。
提供する商品としてはいいものができた、と感じています。

メイン機種である牙狼は今後も長く使いたいのでゲージを変更中です。

選抜した社員の応用技術講習を閉店後の新台で受けました。稼働が見込めて、日々の微調整が絶対に必要な新機種でお願いしました。

今では主任、班長に43台の調整を任せています。私の釘業務はかなり軽減されてきました。今後はメイン機種である大海スペシャル、牙狼も社員に任せたいと思っています。

新台の大量導入、そこから粗利を取るやり方には疑問を感じています。大量導入機種はメイン機種になっていないのが現状で、この傾向は今後も続くと思われます。

今後はメイン機種をいかに長く使うかが重要になってきます。

機械1台1台の釘の品質向上でお客様に満足していただくために、社員全員ができるようになることがベストです。それに向けて人材育成をしているところです」

了

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OJISホール経営研究会 第6回幹部研究会レポート コーシン編その②

神田へ帰ってから、最初に取り組んだことが機種選定でした。

神田はサラリーマン客主体で、昼間の稼働が悪く、夕方から稼働が上がる地域です。そのため、射幸性の高い機械で短時間勝負ができる機械が好まれる、と誰もがそう思っていました。

エヴァンゲリオンIIIを導入する時、辛いスペックのSFを皆もが推したのですが、私は確率が一番甘い1/250のMFを選択しました。

理由は、神田はサラリーマン客。ということは小遣い制で懐はそんなに豊かではない。長く遊んでもらうためには甘いスペックが必要だと考えました。

25台導入しましたが、都内でも10台以上入れているホールはごく少数でした。

失敗したら責任を取る、と皆を説得しました。

ま、25台では会社はつぶれない、と。

しかし、失敗しないための最善の努力は怠りませんでした。販促活動は地域に根付かせを目的に、駅張りやティッシュ配りで甘い機械を導入したことをアピールしました。

上野の経験から任せっきりの営業から脱却を図りました。

会社は組織ですから権限と義務、責任の所在を明らかにすると共に、成功と失敗の原因を皆で分析しました。

日々の計画、全機種データを店長に送り、機種選定はスペックやランキングを元に皆で話し合うようにしました。

神田は客滞率短く主力機種になる機械が少ないのが特徴です。

そこで徹底した調整やイベントの実施によって粗利率を抑え、固定島を作って機械代を抑え、稼働を上げる努力をしています。

店舗は同一地域にあるのですが、新台を導入しても2週間後にはチェーン店移動しています。近くにあるので意味がないとか、他の店にはとっくに入っているなどと反対意見もありましたが、2店舗とも1年間で5000～7000発ほど稼働が上がりました。

従来は店長しか釘を叩いていませんでしたが、リスク回避のために従業員にも釘を勉強させています。2年間で15人をC&Eアカデミーに送り込みました。

それが結果的には理念浸透にもつながりました。

昨年からはスーパーチャンサーを導入して、計数管理のスキル向上、釘メンテナンス技術向上を図っています。

結果を検証して全員で“見える化”しています。

これからの店舗運営は任せっきりにしない。油断するとあっという間に店は悪くなります。

稼働は高い地域ではないので、利益を作り出せるように店長には損益表をつけさせています。

何に使ったか税引き前まで出させています。それが地域に合わせた店作りとなります。

人材育成の土台がないと事業展開はありえません。ピンチはチャンスと捉え、いつでも攻められる体制を整えています。

了

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OJISホール経営研究会 第6回幹部研究会レポート コーシン編その①

第1部は「任せっきりから自主性・自発性の人材教育へ」をテーマに㈱コーシンの金子匡秀営業本部長の発表がありました。

現在、東京・神田で2店舗を運営するコーシンの金子営業本部長は、次代を担う若手経営者です。大手チェーン勤務を経て、2006年、上野の新店立ち上げのために家業であるコーシンに入社しました。

ホールの現場経験はまだ半年しかなかったため、釘を覚えるためにC&Eアカデミーのベーシックコースを受講。弊社代表取締役の新井の「人こそ財産」という理念に共感していただきました。

「上野の新店は582台。当時、上野には263台のホールを運営していましたが、新店のオープンに伴い閉店することになりました。

入社と同時に新店の工程会議に出席するのですが、すでに設備も機械も決まった状態でした。

その時私が感じたことは『月の営業計画はあっても日々の計画はない。機種導入も計画性がない。販促活動も外部に任せっきり』ということでした。

上野の激戦区で新店はオープンしましたが、初日こそ満台になりましたが、２日目で5割稼働。3日目で２～３割稼働。しかも、お客の顔ぶれはプロばかり。1カ月には7000稼働にまで落ち込みました。責任を取って店長は退社。

稼働はその後も上向くことはなく、決断を迫られました。そして、下した結論が3カ月と20日で新店の閉鎖でした。

主任クラス以上は全員退社。店長、統括部長も自主退社。

上野で培った経験を無駄にしないため、失敗要因を調べ上げました。

時代に合ったホール運営をしていなかったことに加え、店舗は任せっきり。店舗全体で物事を考えていませんでした。計画の大枠はあっても日々のものは何も考えていない。他店の強味、弱みなどの細かい分析も行っていませんでした。

役職者で神田に戻ったのは私ただ一人でした。
神田へ帰るにあたり、信頼を取り戻すことからはじめました。それでないと誰も認めてくれないからです」

つづく

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OJISホール経営研究会 第6回幹部研究会レポートその①新井代表あいさつ

２月２５日、東京都内の「ＴＫＰ銀座ビジネスセンター」でOJISホール経営研究会の第６回幹部勉強会が開催されました。

今回のメインテーマは「客数を増やす、稼働を増やす」。

これを実践しているホール企業の事例研究の発表の後、６０名あまりの参加者が自社に置き換えて活発にグループ討論しました。

開会に先立ち、弊社代表取締役の新井博貴が「今、ホール経営幹部に求められるもの」と題して次のように講演しました。

「今のパチンコ業界を例えるなら、明治維新から日露戦争に直面していた時代。つまり平時から変革期の時代だといえます。

平時のリーダーは改革を好みません。右肩上がりの時代、意思決定をしなくても、それでも会社は回りました。

変革期ではそんな悠長なことはできません。明治維新のリーダーは仕組みを全部変えました。まず着手したのが人の改革。優秀な人間を成長モデルの欧米に派遣して、欧米の優れているところを貪欲に吸収しました。

明治は変革期なので成長モデルは何でも試しました。それは日本が貧乏だったから豊かになりたい、という強い想いがあった。それを掴むために行動しました。

近代国家の礎を作ることになる日露戦争は、圧倒的に劣っている兵力の中で、受けて立たざるを得なかった戦争でした。日露戦争に負けていたら今の日本はない。ロシアの植民地になっていました。それまでの藩の概念から国家という概念、国民という意識が生まれ、国民が一つになりました。

軍隊の目的は戦ったら勝つことです。それを指揮するのが参謀です。参謀の役割は作戦を立て、指揮を発動し、目的を達成することです。

軍隊の司令官は会社で言えば社長です。社長が業績を上げろ、客数を上げろ、と命令を出したら、参謀長である経営幹部は、それを実現するために知恵を振り絞らなければなりません。参謀長は計画を立てて意思決定をすること。意思決定とは戦ったら勝つこと。目的を達成して成果を作ることです。

変革期のリーダーは意思決定を先延ばしにしてはいけない。試したことによって得られる成果が得られない。挑戦することによって得られるものが一杯あります。

やれといったら、やれ！　失敗した時の全責任は俺が取る。それが変革期のリーダーです。

すべては意思決定から始まります。茨の道を歩み始めたら怠惰な時間は捨てなければならない。楽にやっていた時間はすべて捨てなければなりません。

縮小する市場を拡大することはできません。市場が縮小するとニーズ、ウォンツもすべて変わってきます。機械を頻繁に入れ替える過去のパチンコのビジネスモデルは、もはや通用しません。固定概念にとらわれず課題解決のために知恵を出し合ってください」

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ある日の経営幹部セミナー⑥

ステップ２

釘は人間力が高くなければやり続けることはできません。一時的にやったとしても、釘は誰も見ていなかったら手を抜いてしまいがちになります。

継続してやり続けたとき、お客様の評価や業績の結果など、自分がやってきたことが結びつくから、そこから感じるものが一杯あります。

利益に直接関与しているから、経営に参画してくるのでモチベーションも上がってきます。

自立型人間を育てることが求められます。

社員を3年も4年も玉運びばかりさせて、賢くなるわけがありません。会社に対して、仕事に対して情熱が持てなくなります。

そういう仕組みそのものが問題です。

社員はステップアップしながら成長し、評価され、誉められることが大切です。

こうして企業力を高めることです。

次に計画を立てたら実行することです。

最初は計画がスタートしても必ずギャップが生まれます。計画と実績の誤差を日々埋めていくプロセス管理が求められますが、弊社のシステムでは、現場が何をやっているか全部把握できます。

それこそ、汗のかき具合やゲージ技術の向上、お客様の取り込み、どのようなイベントをしたか、そのプロセスが分かります。

その中から問題と課題が浮き彫りになってきます。

伸びている人は素直でプラス思考です。

できない、といった時点で思考は深くなりません。新たなものを受け入れない人は教育はできません。

そういう人の下にいる社員にまで悪影響を及ぼします。

釘師は特殊な能力ではありません。その拘りが経営を阻害しています。

釘師の小さな経験と体験は害でしかありません。

意味を理解させ、愛社精神を育てれば、問題のある釘をなんとかしようとする。

それが結果的にはお客様のためになります。

売り上げが1年間で1600億円から2000億円に上がったホールがあります。400億円も売り上げがあがったのに、営業利益は前年対比で10億円も下がっていました。

現場が「見える化」されていなかったので、その原因がつかめませんでした。

そこで弊社が支援に入り、3年間で営業利益を39億円から83億円に引き上げることができました。

ホールが徹底したのが人材教育と顧客満足です。

人材教育では弊社のプログラムのPDCAに数字を落とし込み、毎年、毎年PDCAを繰り返し、強化しています。そこで生まれる誤差を検証して、改善しています。

ここでも、社長が打ち出した改革に対して幹部全員が反対しました。現場の人の判断は自分の経験によるもので、経営的判断はできません。

一方の経営者はお客様や世の中の動き、財務などすべてを見て判断しています。

つまり、経営者の視点を持てる社員を育てなければいけません。

了

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ある日の経営幹部セミナー⑤

業務改善のステップ１は、ゲージ作りです。

料理屋は包丁をきれいに研いで、切れる包丁を使って、料理のレシピを完全に自分のものにして、美味しい料理を提供しなければなりません。

パチンコはゲージを上手に作れる技術を習得することを絶対にやらなければなりません。これは小学生が九九を覚えるのと一緒で、理屈ぬきにやらなければなりません。

それを未だに釘師に任せているということは、何十億もの資産を釘師に任せているということで、これほどリスクの大きい経営はありません。

釘は全社員に教えることです。

釘を習うということは、どれぐらい汗をかかなければいけないのか、どれぐらいの精度にすればよいのかということを体験できて、心や精神が鍛えられます。

また、釘を習うと他の人が手を抜いていることも分かります。それは釘を習っていない経営者には分からないことです。

そこで、現場の釘1本まで「見える化」しなければなりません。

弊社はすべての釘のピッチや角度まで管理できる仕組みを作りました。

これが統一ゲージです。

統一ゲージを習得するとどの台も同じ状況が作れます。

されに作ったゲージに対して、点数をつけています。例えば、最初は50点だったものいが、技術を磨くことにより、60点、70点と点数も上がっていきます。

そういう仕組みを「見える化」しています。

努力と結果は絶対に結びつきます。

基本はここから始めます。

ところが、釘師の100％は拒否します。自分のレベルが丸裸になるからです。

人間は客観的に数値で評価されるところへ挑戦しないと成長しません。

できない、やれない、ということで塗り固めているということは、やっている仕事が怠慢だ、ということです。

そういうことで、評価されることが分かると、心ある社員は成長します。自分がやっていることが、数値で評価されない、ということは可愛そうです。

属人的店長の考え方は、自分になついているから評価し、気に入らないから評価しない。頑張っている人のモチベーションを下げるだけでなく、能力のない社員を引き上げてしまいます。

ゲージ作りを通して商品力と競争力を高める。これは経営要素のマーチャンダイジングでいえば、売り物はゲージの品質、ということになります。

料理で言えば絶対に美味しい料理です。

つづく

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