ある日の経営幹部セミナー②

マーケットが拡大していた時のマネージメントは、今の時代ではまったく別物になっていて通用しません。
過去の延長線上に未来はありません。過去とは決別しなければなりません。

マーケットが縮小する時代には、勝つためのマネージメント、戦略を打ち出していかなければなりません。

マネージメントに対する価値観を入れ替える。これをためらってはいけません。

例えば、釘の技術に対して「俺が一番」と思っている人がこの業界には多いのですが、そこには何ら裏づけもなく、統一基準さえもありません。

収益を上げるのは現場です。

パチンコ玉を弾いてもらわないことには、売り上げも利益も上がりません。で、そのクオリティーはどうなのか？

自店は何店舗かと戦っています。それがどの位置づけなのか。物差しで標準化しながら効果測定から始めます。

戦って勝つということは、優秀な軍隊を作る、ということです。一番強い軍隊、という目標が決まったら、そこへ1日1日近づく仕組み作りが、現場の取り組みです。

去年の9月ぐらいから機械入れという応急処置も効かなくなってきています。

ただ、機械を入れ替えるにしても、すべての根本は人の問題です。

機械入れ替えという応急処置ではなく、根本的には価値観の入れ替えが必要になってきます。

価値観の入れ替えでは、活性化する人と新たな変革を嫌がって抵抗する人に分かれます。

価値観の入れ替えまでやるかやらないかは、経営者の意思決定から始まります。

結論から言うと現場は変えられます。

現場で働く人が戦力化できないのは、戦力化できない本部の参謀の能力によるところが大きい。

方向性さえ間違わなければ、皆が活性化できます。

活性化する上でのポイントは、本当にこの人について行きたい、と尊敬できる人が本部の中枢にいなければなりません。

本部がアホなら、現場の業績は一時的に上がっても、アホな本部に染まってしまいます。

本部長＝参謀長は会社と利益に対する契約を結んでいるようなものです。

参謀長は会社の理念に基づいて、作戦を練って、戦略、戦術を落とし込む。各店舗の指揮官に対して作戦、指令を実行させる。

戦う時に勝てる軍隊にしているか。勝てる武器を持たせているか。戦略、戦術は間違っていないか、ここを精査しなければなりません。

はじめから勝てないところに作戦を出して行ってもお金ばかりがかかるだけで、勝てません。

つづく

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