ある日の経営幹部セミナー④ [経営]
人間は学習によって価値観を入れ替えることができます。
心を鍛える精神活動、科学を取り入れて一緒に鍛えます。
店長の仕事は、機械を買うことが仕事ではありません。資産と販管費（機械代など）を投入してどれだけの利回りを出すか、ということです。
ところが、大半のホールは店長という人に縛られた組織構造になっています。店長に組織を預けているわけです。そういう意味では店長以上の組織にはなりません。
店長の役割は資産を運用しながらどれだけの利回りを出すか、ということです。
それに必要なスキルと技術、人格的リーダーシップ、意思決定能力が必要になってきます。
店長の理想像を物差しとして打ち出さなければなりません。
店長には、利益を追求する意味から教えていかなければなりません。
経営の目的は短期的には利益の追求です。
長期的には会社の成長発展と自分たちの豊かな将来の実現のためです。
対外的にはお客様に喜んでもらう。税金も払わなければいけません。
マーケットは自店を含む競合店で形成されています。
頭取りからそのマーケットのお客様の人数が把握できます。そのうちの何人が自店に来ていて、シェア率はいくらなのかが分かります。
現在のシェア率がこれまでやってきたことの結果ともいえます。その結果はどうやり方、どういうプロセスでそうなったのか分析しなければなりません。
で、ホールの売りは何かといえば、パチンコ、スロット台です。
自店に何人のお客様が座って、地域にある100機種あまりの機械の中で、自店はベスト10にどれぐらい入っているのか。
競合店の強さと自店の強さを機械のポートフォリオを作成して、改善していく。
つまり管理を小さく掘り下げていく。
店長の意識改革とスキル改革から着手する。併せて店長候補の人たちも一緒に教育を行うことです。
店長が会社の資産を棄損しているにも関わらず、店長が店長でいられる組織構造が甘い、といえます。
課題には人の課題と業績の課題があります。
その中で人の課題は負の連鎖ともいえます。
スキルの高い人のところに仕事が集中する。できる人のところに集中すると、その人の能力以上に会社は成長しません。
下位の役職を育てたくても、役職者が上位レベルの仕事に挑戦する機会がありませんでした。
だから指示された作業を毎日こなすだけ。これではモチベーションも下がり、やる気も起こらない負の連鎖が起こります。
何年やっても店長以上には誰もなれない。
戦ったら絶対勝つということは、店長から主任まで皆が挑戦することです。
つづく
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心を鍛える精神活動、科学を取り入れて一緒に鍛えます。
店長の仕事は、機械を買うことが仕事ではありません。資産と販管費（機械代など）を投入してどれだけの利回りを出すか、ということです。
ところが、大半のホールは店長という人に縛られた組織構造になっています。店長に組織を預けているわけです。そういう意味では店長以上の組織にはなりません。
店長の役割は資産を運用しながらどれだけの利回りを出すか、ということです。
それに必要なスキルと技術、人格的リーダーシップ、意思決定能力が必要になってきます。
店長の理想像を物差しとして打ち出さなければなりません。
店長には、利益を追求する意味から教えていかなければなりません。
経営の目的は短期的には利益の追求です。
長期的には会社の成長発展と自分たちの豊かな将来の実現のためです。
対外的にはお客様に喜んでもらう。税金も払わなければいけません。
マーケットは自店を含む競合店で形成されています。
頭取りからそのマーケットのお客様の人数が把握できます。そのうちの何人が自店に来ていて、シェア率はいくらなのかが分かります。
現在のシェア率がこれまでやってきたことの結果ともいえます。その結果はどうやり方、どういうプロセスでそうなったのか分析しなければなりません。
で、ホールの売りは何かといえば、パチンコ、スロット台です。
自店に何人のお客様が座って、地域にある100機種あまりの機械の中で、自店はベスト10にどれぐらい入っているのか。
競合店の強さと自店の強さを機械のポートフォリオを作成して、改善していく。
つまり管理を小さく掘り下げていく。
店長の意識改革とスキル改革から着手する。併せて店長候補の人たちも一緒に教育を行うことです。
店長が会社の資産を棄損しているにも関わらず、店長が店長でいられる組織構造が甘い、といえます。
課題には人の課題と業績の課題があります。
その中で人の課題は負の連鎖ともいえます。
スキルの高い人のところに仕事が集中する。できる人のところに集中すると、その人の能力以上に会社は成長しません。
下位の役職を育てたくても、役職者が上位レベルの仕事に挑戦する機会がありませんでした。
だから指示された作業を毎日こなすだけ。これではモチベーションも下がり、やる気も起こらない負の連鎖が起こります。
何年やっても店長以上には誰もなれない。
戦ったら絶対勝つということは、店長から主任まで皆が挑戦することです。
つづく
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ある日の経営幹部セミナー③ [経営]
現場を根本から検証しなければなりません。
建て直しに必要なことは価値観と技術の入れ替えです。
料理屋でまずい料理を出したら絶対に流行らない。料理屋の基本中の基本は、料理は美味くなければいけません。
おいしい料理を作ったからといって、いくらでも売れるわけではありません。それには適正価格があります。
戦って勝つには、よそより美味しい料理を安く売ることです。
パチンコに置き換えれば玉利を安くすることです。台粗ではありません。玉利を安くするのが絶対条件です。
そんな細かいことをしなくて、ざっくりした経営でもやってこれたのがこれまでですが、何度もいいますがそんなやり方はもはや通用しなくなっています。
弊社の指導は、ゲージ230本の釘を全部叩きます。
ゲージは見た目では分かりませんが、打てば分かります。いわゆるどういう味付けをするかで、天と地の差が生まれます。
つまり、釘に対してどれぐらいの研究、探求をしているかで差がつきます。
弊社では新台調整は、1週間朝までやります。
それで、この厳しさについてこれないということは、戦争したら負ける、ということ。軍隊が弱い、ということです。
海物語は5.5回を切るとスランプを起こしやすい。かといって常時点滅させると赤字になります。
スランプが起こらず、回っている感覚にする釘。そのノウハウがあります。
統一ゲージのプロセスは非常に手間ひまがかかります。でも、それが完成すると、お金に換算したら40万円の新台を買うよりローリスクで、ハイリターンとなります。それは機械が長く使えて、利益が取れるからです。
人を活かして、人の価値観を入れ替えて、質を変える。これほどリスクの少ないものはありません。
リスクが少ない分、手間ひまはかかります。面倒で、時間がかかるので誰もやらなかった。
教育とはそういうものです。
パチンコ店経営者の能力は資金調達能力の差が経営の格差になっていました。それで、お金の力で安易に出店、拡大したところが今、一番苦しんでいます。
拡大と共に人材のクオリティーを併せて高めたところは大丈夫ですが、フロー型経営を行ってきとところも今大変です。実際、九州の大手の出店がピタッと止まりました。
新台の大量買付け、即抜き、即転売するビジネスモデルは、業界にとって悪しき習慣でした。
それがお客様を減らす要因にもなりました。
それに煽られたホールが全部行き詰っています。
これから、お金の差が経営の格差ではなくなります。
地味なことではありますが、汗をかいた量が大切だといってきたところが、これから伸びてきます。
機械入れ替えという高コスト体質を安易にやってきたことが、経営を圧迫しています。
つづく
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建て直しに必要なことは価値観と技術の入れ替えです。
料理屋でまずい料理を出したら絶対に流行らない。料理屋の基本中の基本は、料理は美味くなければいけません。
おいしい料理を作ったからといって、いくらでも売れるわけではありません。それには適正価格があります。
戦って勝つには、よそより美味しい料理を安く売ることです。
パチンコに置き換えれば玉利を安くすることです。台粗ではありません。玉利を安くするのが絶対条件です。
そんな細かいことをしなくて、ざっくりした経営でもやってこれたのがこれまでですが、何度もいいますがそんなやり方はもはや通用しなくなっています。
弊社の指導は、ゲージ230本の釘を全部叩きます。
ゲージは見た目では分かりませんが、打てば分かります。いわゆるどういう味付けをするかで、天と地の差が生まれます。
つまり、釘に対してどれぐらいの研究、探求をしているかで差がつきます。
弊社では新台調整は、1週間朝までやります。
それで、この厳しさについてこれないということは、戦争したら負ける、ということ。軍隊が弱い、ということです。
海物語は5.5回を切るとスランプを起こしやすい。かといって常時点滅させると赤字になります。
スランプが起こらず、回っている感覚にする釘。そのノウハウがあります。
統一ゲージのプロセスは非常に手間ひまがかかります。でも、それが完成すると、お金に換算したら40万円の新台を買うよりローリスクで、ハイリターンとなります。それは機械が長く使えて、利益が取れるからです。
人を活かして、人の価値観を入れ替えて、質を変える。これほどリスクの少ないものはありません。
リスクが少ない分、手間ひまはかかります。面倒で、時間がかかるので誰もやらなかった。
教育とはそういうものです。
パチンコ店経営者の能力は資金調達能力の差が経営の格差になっていました。それで、お金の力で安易に出店、拡大したところが今、一番苦しんでいます。
拡大と共に人材のクオリティーを併せて高めたところは大丈夫ですが、フロー型経営を行ってきとところも今大変です。実際、九州の大手の出店がピタッと止まりました。
新台の大量買付け、即抜き、即転売するビジネスモデルは、業界にとって悪しき習慣でした。
それがお客様を減らす要因にもなりました。
それに煽られたホールが全部行き詰っています。
これから、お金の差が経営の格差ではなくなります。
地味なことではありますが、汗をかいた量が大切だといってきたところが、これから伸びてきます。
機械入れ替えという高コスト体質を安易にやってきたことが、経営を圧迫しています。
つづく
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ある日の経営幹部セミナー② [経営]
マーケットが拡大していた時のマネージメントは、今の時代ではまったく別物になっていて通用しません。
過去の延長線上に未来はありません。過去とは決別しなければなりません。
マーケットが縮小する時代には、勝つためのマネージメント、戦略を打ち出していかなければなりません。
マネージメントに対する価値観を入れ替える。これをためらってはいけません。
例えば、釘の技術に対して「俺が一番」と思っている人がこの業界には多いのですが、そこには何ら裏づけもなく、統一基準さえもありません。
収益を上げるのは現場です。
パチンコ玉を弾いてもらわないことには、売り上げも利益も上がりません。で、そのクオリティーはどうなのか？
自店は何店舗かと戦っています。それがどの位置づけなのか。物差しで標準化しながら効果測定から始めます。
戦って勝つということは、優秀な軍隊を作る、ということです。一番強い軍隊、という目標が決まったら、そこへ1日1日近づく仕組み作りが、現場の取り組みです。
去年の9月ぐらいから機械入れという応急処置も効かなくなってきています。
ただ、機械を入れ替えるにしても、すべての根本は人の問題です。
機械入れ替えという応急処置ではなく、根本的には価値観の入れ替えが必要になってきます。
価値観の入れ替えでは、活性化する人と新たな変革を嫌がって抵抗する人に分かれます。
価値観の入れ替えまでやるかやらないかは、経営者の意思決定から始まります。
結論から言うと現場は変えられます。
現場で働く人が戦力化できないのは、戦力化できない本部の参謀の能力によるところが大きい。
方向性さえ間違わなければ、皆が活性化できます。
活性化する上でのポイントは、本当にこの人について行きたい、と尊敬できる人が本部の中枢にいなければなりません。
本部がアホなら、現場の業績は一時的に上がっても、アホな本部に染まってしまいます。
本部長＝参謀長は会社と利益に対する契約を結んでいるようなものです。
参謀長は会社の理念に基づいて、作戦を練って、戦略、戦術を落とし込む。各店舗の指揮官に対して作戦、指令を実行させる。
戦う時に勝てる軍隊にしているか。勝てる武器を持たせているか。戦略、戦術は間違っていないか、ここを精査しなければなりません。
はじめから勝てないところに作戦を出して行ってもお金ばかりがかかるだけで、勝てません。
つづく
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過去の延長線上に未来はありません。過去とは決別しなければなりません。
マーケットが縮小する時代には、勝つためのマネージメント、戦略を打ち出していかなければなりません。
マネージメントに対する価値観を入れ替える。これをためらってはいけません。
例えば、釘の技術に対して「俺が一番」と思っている人がこの業界には多いのですが、そこには何ら裏づけもなく、統一基準さえもありません。
収益を上げるのは現場です。
パチンコ玉を弾いてもらわないことには、売り上げも利益も上がりません。で、そのクオリティーはどうなのか？
自店は何店舗かと戦っています。それがどの位置づけなのか。物差しで標準化しながら効果測定から始めます。
戦って勝つということは、優秀な軍隊を作る、ということです。一番強い軍隊、という目標が決まったら、そこへ1日1日近づく仕組み作りが、現場の取り組みです。
去年の9月ぐらいから機械入れという応急処置も効かなくなってきています。
ただ、機械を入れ替えるにしても、すべての根本は人の問題です。
機械入れ替えという応急処置ではなく、根本的には価値観の入れ替えが必要になってきます。
価値観の入れ替えでは、活性化する人と新たな変革を嫌がって抵抗する人に分かれます。
価値観の入れ替えまでやるかやらないかは、経営者の意思決定から始まります。
結論から言うと現場は変えられます。
現場で働く人が戦力化できないのは、戦力化できない本部の参謀の能力によるところが大きい。
方向性さえ間違わなければ、皆が活性化できます。
活性化する上でのポイントは、本当にこの人について行きたい、と尊敬できる人が本部の中枢にいなければなりません。
本部がアホなら、現場の業績は一時的に上がっても、アホな本部に染まってしまいます。
本部長＝参謀長は会社と利益に対する契約を結んでいるようなものです。
参謀長は会社の理念に基づいて、作戦を練って、戦略、戦術を落とし込む。各店舗の指揮官に対して作戦、指令を実行させる。
戦う時に勝てる軍隊にしているか。勝てる武器を持たせているか。戦略、戦術は間違っていないか、ここを精査しなければなりません。
はじめから勝てないところに作戦を出して行ってもお金ばかりがかかるだけで、勝てません。
つづく
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ある日の経営幹部セミナー① [経営]
1円パチンコが普及するのに伴い、苦戦を強いられるホールが増えてきました。
1円パチンコを実施する上で絶対条件がイニシャルコストを安くし、販管費も抑えることでした。
加えて、1円パチンコほど釘に技術が求められます。
1円で失敗しているホールの共通点は、1円だからとスタートを低くして、スランプが出る釘調整になっていること。
4倍遊べるといううたい文句とは裏腹に、4倍のストレスを生んでいます。
1円のお客様は心地いい釘調整の中で、4倍遊びたいのに、そんな環境を提供していない。
ホールは1円で利益を取ろうとするから、お客様にとっては不快な状況を作っている。そういう店は淘汰されていきます。
1円もここまで普及して競争が激化するとどうしてもコストの掛け合いになってしまいます。確かに新台はお客様のニーズです。
では、コスト競争に巻き込まれないようにするにはどうすればいいのでしょうか？
それこそが知恵の出しどころです。
コストをかけずにやろうと思えば、社員の精神力、技術力、心の強さ、愛社精神を育てなければなりません。つまり、優秀な社員が育たないことにはコスト競争にも勝てない、ということです。
にもかかわらず、コストをかけている、ということはそこができていないからコストで賄う悪循環に陥ることになります。
マーケットが拡大している時は、それも通用しましたが、マーケットが縮小すると新台を入れる＝コストをかける方法も通用しなくなってきています。
その方法が通用しなくなると、やがては倒産という結果が待ち受けています。
人を育て、会社を成長させるノウハウがオフィスジャパンにはあります。
つづく
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1円パチンコを実施する上で絶対条件がイニシャルコストを安くし、販管費も抑えることでした。
加えて、1円パチンコほど釘に技術が求められます。
1円で失敗しているホールの共通点は、1円だからとスタートを低くして、スランプが出る釘調整になっていること。
4倍遊べるといううたい文句とは裏腹に、4倍のストレスを生んでいます。
1円のお客様は心地いい釘調整の中で、4倍遊びたいのに、そんな環境を提供していない。
ホールは1円で利益を取ろうとするから、お客様にとっては不快な状況を作っている。そういう店は淘汰されていきます。
1円もここまで普及して競争が激化するとどうしてもコストの掛け合いになってしまいます。確かに新台はお客様のニーズです。
では、コスト競争に巻き込まれないようにするにはどうすればいいのでしょうか？
それこそが知恵の出しどころです。
コストをかけずにやろうと思えば、社員の精神力、技術力、心の強さ、愛社精神を育てなければなりません。つまり、優秀な社員が育たないことにはコスト競争にも勝てない、ということです。
にもかかわらず、コストをかけている、ということはそこができていないからコストで賄う悪循環に陥ることになります。
マーケットが拡大している時は、それも通用しましたが、マーケットが縮小すると新台を入れる＝コストをかける方法も通用しなくなってきています。
その方法が通用しなくなると、やがては倒産という結果が待ち受けています。
人を育て、会社を成長させるノウハウがオフィスジャパンにはあります。
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参謀長を育てる本部機能代行 [経営]
人材派遣会社は手足の代用ですが、弊社の強味は、人を育て、戦力化、財産化することです。
つまり、マインドと頭と参謀を作る会社です。これは、いうなれば本部機能を作る会社ともいえます。
現状のホールを見ると5店舗、10店舗と店舗があったとしても、確かに店舗の機能はあるのですが、店舗を総まとめする本部機能がないのが実情です。
本部で采配を揮うのが軍隊でいうところの総参謀長です。
総参謀長は経営方針に基づいて、理念を浸透させ、戦略、戦術を指揮、采配する。
参謀長は現場の戦闘部隊が勝っているか、負けているかを明確な基準値に基づいて、効果測定を計る。
評価の基準に達していない店舗には新たな武器を供給して、支援、指導、育成していかなければならない。
でも、現実にはそれすらもできていません。
結局、現場が弱いところは、本部も弱い。本部が強ければ、現場も強い、ということです。
そのためにも、これから必要になってくるのが本部育成です。
これまで、弊社は現場のPDCAは実践してきましたが、今後は本部のPDCAにも取り組んでいきます。
現状の本部の機能、役割は、現在いる人に本部機能を預けています。ということは、その人の能力の範疇を超えることはできません。
結局、パチンコ店の組織構造は、人に縛られた組織形態に陥っています。
参謀長の役割は戦ったら、勝つことが求められます。
勝つための戦略を立て、指揮、指導、育成、叱咤激励しなければなりません。
現状はそれができていないから、皆負けてしまっている。
では、負けた原因をどこに置いているかというと、現場に置いています。
原因は現場ではありません。本部です。
もっといえば社長です。
本部から変革しないことには戦いには勝てない、ということです。
そもそも、実態としての本部がない、あるいは本部の変革ができない、というのであれば、本部機能の代行を弊社が行います。
本部代行をする上で、まず着手しなければいけないのが、現場の「見える化」です。
パチンコの今のシステムというかデータの収集は、ホールコンからの結果を見ているだけです。
結果ではなく、プロセスを追求することが一番重要です。
つまり、結果管理ではなく、プロセス管理しなければなりません。
仕組みとしてここで必要になってくるのがスーパーチャンサーとスーパーチャンサーを取り込む本部システムです。
現場が見えない、情報がないところでは何もできないからです。
弊社の役割は参謀長を育成することです。
戦争にたとえるのが一番分かりやすいのですが、軍隊に求められる目的ほど明確で厳しいものはありません。
戦ったら勝たなければならない。負けたら国が滅びるわけですから。
パチンコは経済戦争ともいわれますが、命まで取られることはありません。
そういう意味ではまだまだ甘い、ということです。
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つまり、マインドと頭と参謀を作る会社です。これは、いうなれば本部機能を作る会社ともいえます。
現状のホールを見ると5店舗、10店舗と店舗があったとしても、確かに店舗の機能はあるのですが、店舗を総まとめする本部機能がないのが実情です。
本部で采配を揮うのが軍隊でいうところの総参謀長です。
総参謀長は経営方針に基づいて、理念を浸透させ、戦略、戦術を指揮、采配する。
参謀長は現場の戦闘部隊が勝っているか、負けているかを明確な基準値に基づいて、効果測定を計る。
評価の基準に達していない店舗には新たな武器を供給して、支援、指導、育成していかなければならない。
でも、現実にはそれすらもできていません。
結局、現場が弱いところは、本部も弱い。本部が強ければ、現場も強い、ということです。
そのためにも、これから必要になってくるのが本部育成です。
これまで、弊社は現場のPDCAは実践してきましたが、今後は本部のPDCAにも取り組んでいきます。
現状の本部の機能、役割は、現在いる人に本部機能を預けています。ということは、その人の能力の範疇を超えることはできません。
結局、パチンコ店の組織構造は、人に縛られた組織形態に陥っています。
参謀長の役割は戦ったら、勝つことが求められます。
勝つための戦略を立て、指揮、指導、育成、叱咤激励しなければなりません。
現状はそれができていないから、皆負けてしまっている。
では、負けた原因をどこに置いているかというと、現場に置いています。
原因は現場ではありません。本部です。
もっといえば社長です。
本部から変革しないことには戦いには勝てない、ということです。
そもそも、実態としての本部がない、あるいは本部の変革ができない、というのであれば、本部機能の代行を弊社が行います。
本部代行をする上で、まず着手しなければいけないのが、現場の「見える化」です。
パチンコの今のシステムというかデータの収集は、ホールコンからの結果を見ているだけです。
結果ではなく、プロセスを追求することが一番重要です。
つまり、結果管理ではなく、プロセス管理しなければなりません。
仕組みとしてここで必要になってくるのがスーパーチャンサーとスーパーチャンサーを取り込む本部システムです。
現場が見えない、情報がないところでは何もできないからです。
弊社の役割は参謀長を育成することです。
戦争にたとえるのが一番分かりやすいのですが、軍隊に求められる目的ほど明確で厳しいものはありません。
戦ったら勝たなければならない。負けたら国が滅びるわけですから。
パチンコは経済戦争ともいわれますが、命まで取られることはありません。
そういう意味ではまだまだ甘い、ということです。
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バカな参謀は人を殺す [雑記]
NHKで放送された「坂の上の雲」は3部構成で、3年かけて放送されます。
第2部は今年の12月に放送されますが、ここで日露戦争のことが取り上げられます。
日露戦争の中でも多くの兵士が戦死したのが旅順要塞の攻略です。
日本が日露戦争に勝利するためには、朝鮮半島周辺海域の制海権を抑えるために、旅順を母港とするロシア海軍の旅順艦隊を撃滅する必要がありました。
ロシアは旅順艦隊を守るために、旅順港を囲む山々に永久要塞を建設していたのです。
日本陸軍は当初、旅順要塞が近代化された要塞とは知らず、簡単に攻略できる、と考えていたようです。このとき参謀長が砲術の専門家である伊地知幸介少将です。
伊地知参謀は砲術の専門家の自負から砲撃した後、身体をさらけ出して攻めかかる白兵戦を繰り返し、旅順要塞全般を攻撃したため、数万人の死傷者を出すことになります。
参謀が無能だと命を落とさなくてもいい兵士まで失うことになります。
海軍は最初から旅順要塞全般を攻撃するのではなく、２０３高地のみを陥落して、ここから旅順港のロシア艦隊を攻撃する作戦を考えていました。
海軍が二八センチ榴弾砲を貸し出すことを提案しても「余計なお世話」と断ったのが、伊地知参謀でした。
旅順を攻めあぐねていた乃木司令官に代わって指揮を取ったのが児玉源太郎参謀長です。
児玉参謀長は伊地知のやり方を叱責すると「一生懸命やっている。大本営が鉄砲の弾も兵隊も送ってくれない」と言い訳をしています。
203高地を落とすために、児玉参謀長は移動が困難な28センチ榴弾砲を、敵陣に接近した場所まで1日で配置転換を命じています。その時も専門家は「そんなことは無理です」と反論が出ていますが、人間、知恵と力を使えばできるものです。
そして砲撃と突撃隊の突撃を同時に行い、わずか半日で陥落させたのです。
難攻不落といわれた旅順要塞。
伊地知参謀の下では半年かかって陥落できず、無用な戦死者を出すばかりでしたが、指揮官が代わり、作戦を変えただけでいとも簡単に攻略できたわけです。
最近、この話をホールの幹部に話す機会が増えています。
バカな参謀は人を殺す、ということをいいたいわけです。
日本人は識字率も高く、民族的にも優秀です。その従業員を使って利益を上げられないのは、参謀＝ホール幹部の責任であり、その参謀を使っているのは経営者の責任でもあります。
パチンコはある種の特殊性で守られた一面もあります。
市場が縮小する今の売り上げが本当の実力であることを肝に銘じ、今を改革していかなければ手遅れになります。
手遅れになってからでは遅いのです。
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第2部は今年の12月に放送されますが、ここで日露戦争のことが取り上げられます。
日露戦争の中でも多くの兵士が戦死したのが旅順要塞の攻略です。
日本が日露戦争に勝利するためには、朝鮮半島周辺海域の制海権を抑えるために、旅順を母港とするロシア海軍の旅順艦隊を撃滅する必要がありました。
ロシアは旅順艦隊を守るために、旅順港を囲む山々に永久要塞を建設していたのです。
日本陸軍は当初、旅順要塞が近代化された要塞とは知らず、簡単に攻略できる、と考えていたようです。このとき参謀長が砲術の専門家である伊地知幸介少将です。
伊地知参謀は砲術の専門家の自負から砲撃した後、身体をさらけ出して攻めかかる白兵戦を繰り返し、旅順要塞全般を攻撃したため、数万人の死傷者を出すことになります。
参謀が無能だと命を落とさなくてもいい兵士まで失うことになります。
海軍は最初から旅順要塞全般を攻撃するのではなく、２０３高地のみを陥落して、ここから旅順港のロシア艦隊を攻撃する作戦を考えていました。
海軍が二八センチ榴弾砲を貸し出すことを提案しても「余計なお世話」と断ったのが、伊地知参謀でした。
旅順を攻めあぐねていた乃木司令官に代わって指揮を取ったのが児玉源太郎参謀長です。
児玉参謀長は伊地知のやり方を叱責すると「一生懸命やっている。大本営が鉄砲の弾も兵隊も送ってくれない」と言い訳をしています。
203高地を落とすために、児玉参謀長は移動が困難な28センチ榴弾砲を、敵陣に接近した場所まで1日で配置転換を命じています。その時も専門家は「そんなことは無理です」と反論が出ていますが、人間、知恵と力を使えばできるものです。
そして砲撃と突撃隊の突撃を同時に行い、わずか半日で陥落させたのです。
難攻不落といわれた旅順要塞。
伊地知参謀の下では半年かかって陥落できず、無用な戦死者を出すばかりでしたが、指揮官が代わり、作戦を変えただけでいとも簡単に攻略できたわけです。
最近、この話をホールの幹部に話す機会が増えています。
バカな参謀は人を殺す、ということをいいたいわけです。
日本人は識字率も高く、民族的にも優秀です。その従業員を使って利益を上げられないのは、参謀＝ホール幹部の責任であり、その参謀を使っているのは経営者の責任でもあります。
パチンコはある種の特殊性で守られた一面もあります。
市場が縮小する今の売り上げが本当の実力であることを肝に銘じ、今を改革していかなければ手遅れになります。
手遅れになってからでは遅いのです。
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第６回経営幹部勉強会のお知らせ [OJIS]
ＯＪＩＳホール経営研究会の第６回経営幹部勉強会を2月25日、東京の「ＴＫＰ銀座ビジネスセンター」で開催します。
今回は各ホールの火急のテーマでもある「客数増・稼働増の取り組み」。事例企業様の実例紹介とディスカッションを行ないます。
会員制の勉強会なので、お知らせだけ、とさせていただきますが、勉強会の模様は後日詳細をアップしますのでご期待ください。
第6回経営幹部勉強会
●事例企業様による「客数増・稼働増の取り組み」紹介
●営業面から見る機種別ポジショニングの視点
機械代投資対効果／稼働・利益貢献の視点／アナログ的ビジュアル化評価
●店舗運営面から見る客数増の取り組み
経営方針⇒店舗方針⇒店舗全スタッフへの浸透と一貫した店づくり
写真は前回の勉強会の模様
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今回は各ホールの火急のテーマでもある「客数増・稼働増の取り組み」。事例企業様の実例紹介とディスカッションを行ないます。
会員制の勉強会なので、お知らせだけ、とさせていただきますが、勉強会の模様は後日詳細をアップしますのでご期待ください。
第6回経営幹部勉強会
●事例企業様による「客数増・稼働増の取り組み」紹介
●営業面から見る機種別ポジショニングの視点
機械代投資対効果／稼働・利益貢献の視点／アナログ的ビジュアル化評価
●店舗運営面から見る客数増の取り組み
経営方針⇒店舗方針⇒店舗全スタッフへの浸透と一貫した店づくり
写真は前回の勉強会の模様
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第１回OJIS幹部勉強会 [OJIS]
第１回OJIS幹部勉強会は２００７年６月８日、北海道に本社を置く正栄プロジェクト本社会議室で開催しました。
勉強会のテーマは正栄プロジェクトが遂行している「CS」のあり方について。
CS推進室の羽田室長からセクションが立ち上がった経緯や業務内容、運営上の注意点や改善点などの事例紹介がありました。
実際、同社のCS推進室が取り組んでいるのは次の通りです。
接客向上への取り組み
スタッフ一人一人の接客をモニタリングを実施しています。表情や態度、身嗜み等の項目ごとに点数化し、課題や強みをフィードバックして、接客向上につなげています。全ての項目で満点を取ると、『Sランク賞』として表彰されます。
各種研修の実施
外部での研修からインナー研修まで様々な研修にCS推進チームの方々が携わっています。
ビジネスマナー習得の取り組み
社会人として必要なビジネスマナー（敬語・電話応対・名刺交換・席次等）を会社内で学べる体制を整えています。
フロントについて
同社では「カウンター」業務を「フロント」と呼称し、専門職として確立しています。接客や景品の仕入れ・販売などのフロント業務を育成・向上するのもCS推進チームが担っています。
勉強会の後、イーグルが札幌市内で実施している低玉貸営業の３店舗を視察しました。
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勉強会のテーマは正栄プロジェクトが遂行している「CS」のあり方について。
CS推進室の羽田室長からセクションが立ち上がった経緯や業務内容、運営上の注意点や改善点などの事例紹介がありました。
実際、同社のCS推進室が取り組んでいるのは次の通りです。
接客向上への取り組み
スタッフ一人一人の接客をモニタリングを実施しています。表情や態度、身嗜み等の項目ごとに点数化し、課題や強みをフィードバックして、接客向上につなげています。全ての項目で満点を取ると、『Sランク賞』として表彰されます。
各種研修の実施
外部での研修からインナー研修まで様々な研修にCS推進チームの方々が携わっています。
ビジネスマナー習得の取り組み
社会人として必要なビジネスマナー（敬語・電話応対・名刺交換・席次等）を会社内で学べる体制を整えています。
フロントについて
同社では「カウンター」業務を「フロント」と呼称し、専門職として確立しています。接客や景品の仕入れ・販売などのフロント業務を育成・向上するのもCS推進チームが担っています。
勉強会の後、イーグルが札幌市内で実施している低玉貸営業の３店舗を視察しました。
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