OJIS会のご案内 [OJIS]
オフィスジャパンにはOJIS会という勉強会があります。
OJISとはOffice
Japan
Integration
System
の略です。
弊社の経営理念である「人こそ財産」を通じて、弊社の営業戦略システム「スーパーチャンサー」、教育研修サービス「C&Eアカデミー」を利用いただいているホール企業様を中心に相互に切磋琢磨する勉強の場や有効な意見交換ができる場でもあります。
経営者向けの「Green会談」をはじめ、経営幹部向けの「幹部勉強会」、実務者向けの「営業技術交流会」などを定期的に開催しています。
参加していただくと夢と希望を持てる業界へ進歩、発展させる「想い」を形にしていただいています。
将来的な展望としてスーパーチャンサーによるオンラインネットワークを活用した情報配信。経営研究、営業実務評価などのサービス提供も企画しています。
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の略です。
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経営者向けの「Green会談」をはじめ、経営幹部向けの「幹部勉強会」、実務者向けの「営業技術交流会」などを定期的に開催しています。
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地域一番店を実現するための業界最高水準の「ホールオペレーション改革」その⑤ [経営]
地域一番店オペレーションへの近道
地域一番店オペレーションへの近道はあります。それは業界最高水準のオペレーションの視点で現状の問題点を洗い出すことです。
次に取り組み課題に優先順位をつけて継続的に実行する。
さらには、自立的、自発的に続けられるように、組織に仕組みを落とし込む。
これを地域一番店オペレーションのフィールドインストラクターである岩田香織が専任担当します。
岩田は業界初のISO取得ホール企業である「丸三」でISO推進室責任者を務めた実績があります。
その時本社と店舗を合わせ16部門の認証取得実績があり、仕組みづくりだけではなく幅広い分野の教育研修も行ってきました。
地域一番店オペレーションの具体的コンテンツは次の通りです。
●店舗、会社の仕組みづくり
・品質マニュアルの作成（意図、目的の主軸となる理念、思想）
・業務マニュアルの作成（ホール、カウンター、事務、役職者、文書管理）
・就業規則の見直し
・給与制度の改定／人事考課制度の見直し
・教育、評価制度の構築（釘＆設定技術、接客、役職者、一般社員、社内資格）
・各種委員会の立ち上げと運営（接客、クレーム、イベント、業務改善）
●各種研修の実施
・新入社員研修
・中途採用社員研修
・接客研修（集合研修、現場研修、ロールプレイング）
・企業理念研修
・役職者研修／昇格研修
・コーチング研修
・マーケティング研修
・経営者研修
月2回、1回２～3日の実働でのフォローをさせていただきます。
了
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地域一番店オペレーションへの近道はあります。それは業界最高水準のオペレーションの視点で現状の問題点を洗い出すことです。
次に取り組み課題に優先順位をつけて継続的に実行する。
さらには、自立的、自発的に続けられるように、組織に仕組みを落とし込む。
これを地域一番店オペレーションのフィールドインストラクターである岩田香織が専任担当します。
岩田は業界初のISO取得ホール企業である「丸三」でISO推進室責任者を務めた実績があります。
その時本社と店舗を合わせ16部門の認証取得実績があり、仕組みづくりだけではなく幅広い分野の教育研修も行ってきました。
地域一番店オペレーションの具体的コンテンツは次の通りです。
●店舗、会社の仕組みづくり
・品質マニュアルの作成（意図、目的の主軸となる理念、思想）
・業務マニュアルの作成（ホール、カウンター、事務、役職者、文書管理）
・就業規則の見直し
・給与制度の改定／人事考課制度の見直し
・教育、評価制度の構築（釘＆設定技術、接客、役職者、一般社員、社内資格）
・各種委員会の立ち上げと運営（接客、クレーム、イベント、業務改善）
●各種研修の実施
・新入社員研修
・中途採用社員研修
・接客研修（集合研修、現場研修、ロールプレイング）
・企業理念研修
・役職者研修／昇格研修
・コーチング研修
・マーケティング研修
・経営者研修
月2回、1回２～3日の実働でのフォローをさせていただきます。
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地域一番店を実現するための業界最高水準の「ホールオペレーション改革」その④ [経営]
オペレーションの問題点を継続的に改善する仕組み
業界最高水準のオペレーションと比較して、改善内容を洗い出します。
ずばり、業界最高水準とは「ISO」水準です。
例えば、ISO9001ではホール企業が「遊技サービス提供に関するすべての業務品質を保証して、顧客満足の向上を目指すことができる規格」を満たしていると、ISO＝国際標準化機構から認められることになります。
しかし、本当にISOを取得しようとすれば、コストも時間も労力も必要になります。
加えて、ISO取得そのものが目的化する危険性もあります。
ちなみに、ISO取得にかかる費用は次の通りです。
・初回審査費用 100万円
・コンサルティング費用 年間400～1200万円
・人件費（専属5名） 年間2500万円
・定期調査費 1~2年毎に53万円
・更新審査費用 3年毎に110万円
しかし、真の目的は「地域一番店」を実現するオペレーションです。
つづく
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業界最高水準のオペレーションと比較して、改善内容を洗い出します。
ずばり、業界最高水準とは「ISO」水準です。
例えば、ISO9001ではホール企業が「遊技サービス提供に関するすべての業務品質を保証して、顧客満足の向上を目指すことができる規格」を満たしていると、ISO＝国際標準化機構から認められることになります。
しかし、本当にISOを取得しようとすれば、コストも時間も労力も必要になります。
加えて、ISO取得そのものが目的化する危険性もあります。
ちなみに、ISO取得にかかる費用は次の通りです。
・初回審査費用 100万円
・コンサルティング費用 年間400～1200万円
・人件費（専属5名） 年間2500万円
・定期調査費 1~2年毎に53万円
・更新審査費用 3年毎に110万円
しかし、真の目的は「地域一番店」を実現するオペレーションです。
つづく
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地域一番店を実現するための業界最高水準の「ホールオペレーション改革」その③ [経営]
オペレーションの問題点を洗い出す方法
まず、競合店など他店と比較することです。次に業界標準と比較することです。
良いところは取り入れ、悪いところは改善することです。
チェック項目としては次のものがあります。
・お客様目線の販促、店内外装飾となっているか
・お客様にとって心地よい接客となっているか
・クレームを拾える仕組みになっているか
・店長の本日の営業意図が明確に伝わる朝礼となっているか
・今日の反省を活かし、明日につながる終礼になっているか
・スタッフのモチベーションが上がる役割分担になっているか
・入れ替え、イベントの効果を高める誘導となっているか
・次回来店につながるしかけやセールストークになっているか
・社員満足を高める評価制度や給与制度、人事考課制度になっているか
・スキルアップチャンスを得られる教育・評価制度になっているか
・一般スタッフの自発性を高める委員会制度（接客委員会、クレーム委員会、イベント委員会、コスト削減委員会など）ができあがっているか
・マンネリ化しない景品仕入れと原価削減になっているか
・インカムの適切な活用で笑顔を充実し、ミスをなくしているか
・単なる肩書きではなく、職務、責任、権限に応じた組織作りになっているか
以上のようなことを数値化、標準化して管理する仕組みが必要です。
つづく
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まず、競合店など他店と比較することです。次に業界標準と比較することです。
良いところは取り入れ、悪いところは改善することです。
チェック項目としては次のものがあります。
・お客様目線の販促、店内外装飾となっているか
・お客様にとって心地よい接客となっているか
・クレームを拾える仕組みになっているか
・店長の本日の営業意図が明確に伝わる朝礼となっているか
・今日の反省を活かし、明日につながる終礼になっているか
・スタッフのモチベーションが上がる役割分担になっているか
・入れ替え、イベントの効果を高める誘導となっているか
・次回来店につながるしかけやセールストークになっているか
・社員満足を高める評価制度や給与制度、人事考課制度になっているか
・スキルアップチャンスを得られる教育・評価制度になっているか
・一般スタッフの自発性を高める委員会制度（接客委員会、クレーム委員会、イベント委員会、コスト削減委員会など）ができあがっているか
・マンネリ化しない景品仕入れと原価削減になっているか
・インカムの適切な活用で笑顔を充実し、ミスをなくしているか
・単なる肩書きではなく、職務、責任、権限に応じた組織作りになっているか
以上のようなことを数値化、標準化して管理する仕組みが必要です。
つづく
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地域一番店を実現するための業界最高水準の「ホールオペレーション改革」その② [経営]
では、何で地域一番になるのか？ 店のウリは何なのか？これを決めないことには前に進みません。
ましてや、稼働が低いことを諦めていたり、現状に満足していては地域一番になることはできません。
具体的項目と検討項目が以下の通りです。
出玉では他店に負けない
・他店の客数と玉箱数から割数を出す。
・全国平均値と自店を比較する。
・機種タイプ別に需要と供給のバランスをつかむ。
・出し方と取り方の仮設と検証を繰り返す。
・1人に100万円出すより、100人に1万円出す
玉飛びの楽しさでは他店に負けない
・他店の主要機種の使用数値を把握する。
・全国平均と自店を比較する
・ゲージ品質を高め、均一化する。
・海は負けない、甘デジは負けない、といった主軸をつくる。
お客様満足度では他店に負けない
・会員獲得数、来店客数、クレーム率を数値管理する。
・お客様の声を定期的に集める。
・このような取り組みをお客様にもアピールする。
社員1人あたりの生産性では他店に負けない
・月次の営業利益（貢献利益）を1人当たりで算出して開示する。
・目標管理する。
・コスト削減や売り上げ増につながるアイデアを社員自ら考え、実行する。
・改善提案が実現したときの報奨制度の制定。
新台を導入しても、玉を出しても、販促をかけても、機種構成や島配列を変えても、低玉貸営業に力を入れても、どれだけやっても客数や稼働が伸びないとすれば、それらを活かしきれていない現場ホールオペレーションの問題に目を向けてみることです。
つづく
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ましてや、稼働が低いことを諦めていたり、現状に満足していては地域一番になることはできません。
具体的項目と検討項目が以下の通りです。
出玉では他店に負けない
・他店の客数と玉箱数から割数を出す。
・全国平均値と自店を比較する。
・機種タイプ別に需要と供給のバランスをつかむ。
・出し方と取り方の仮設と検証を繰り返す。
・1人に100万円出すより、100人に1万円出す
玉飛びの楽しさでは他店に負けない
・他店の主要機種の使用数値を把握する。
・全国平均と自店を比較する
・ゲージ品質を高め、均一化する。
・海は負けない、甘デジは負けない、といった主軸をつくる。
お客様満足度では他店に負けない
・会員獲得数、来店客数、クレーム率を数値管理する。
・お客様の声を定期的に集める。
・このような取り組みをお客様にもアピールする。
社員1人あたりの生産性では他店に負けない
・月次の営業利益（貢献利益）を1人当たりで算出して開示する。
・目標管理する。
・コスト削減や売り上げ増につながるアイデアを社員自ら考え、実行する。
・改善提案が実現したときの報奨制度の制定。
新台を導入しても、玉を出しても、販促をかけても、機種構成や島配列を変えても、低玉貸営業に力を入れても、どれだけやっても客数や稼働が伸びないとすれば、それらを活かしきれていない現場ホールオペレーションの問題に目を向けてみることです。
つづく
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地域一番店を実現するための業界最高水準の「ホールオペレーション改革」その① [経営]
地域一番店を目指すには、まず経営者の気持ちを「明確なビジョン」に表すことが必要です。
経営者の理念としてどのような店作りをしたいのか？ということを明確にしなければいけません。
大雑把には「高稼働の店にしたい」「高収益の店にしたい」。
そのためにやることといえば、新台導入に、出玉サービス、イベントなどの販促に力を入れる。
これが結果的には焼け石に水状態になっているケースが大半です。
なぜなら、稼働と利益はお客様から支持してもらった「結果」にすぎないからです。
では、何で地域一番になりたいのか？
ウチの店は地域でこれだけは他店に譲れない、というものを明確にして、それが支持されて初めて、結果として集客、稼働が上がり、利益が確保できるようになるのです。
つづく
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経営者の理念としてどのような店作りをしたいのか？ということを明確にしなければいけません。
大雑把には「高稼働の店にしたい」「高収益の店にしたい」。
そのためにやることといえば、新台導入に、出玉サービス、イベントなどの販促に力を入れる。
これが結果的には焼け石に水状態になっているケースが大半です。
なぜなら、稼働と利益はお客様から支持してもらった「結果」にすぎないからです。
では、何で地域一番になりたいのか？
ウチの店は地域でこれだけは他店に譲れない、というものを明確にして、それが支持されて初めて、結果として集客、稼働が上がり、利益が確保できるようになるのです。
つづく
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遊技機のポートフォリオ [経営]
機械の特性を４つのマトリックスに分類すると次の４つになります
①稼働も利益も取れている
②稼働はいいが利益が取れていない
③稼働は悪いが利益は取れている
④稼働も利益も取れていない
稼働も利益も取れるのが4番バッターとすれば、この4番バッターをいかに増やして定着させるか。
新台導入直後は利益を取らなければ稼働は間違いなく上がります。これを4番バッターへと育成するためには、利益も取りながら稼働も上げて行くことになります。
利益を取りすぎたらすぐに稼働は下がり、すぐに稼働も利益も取れないゾーンへと落ち込む。
いかに利益を与えながら稼働を増やしていくか。この配置を考えなければならない。
ここにコンセプトを持って技術と管理と接客をくっつけるのが業界最高水準のオフィスジャパンのホールオペレーション改革です。
稼働と粗利を時系列で分析し、ポートフォリオに分けて戦略と戦術を立てる。
新台の位置づけをどうするか。
新台は育てて、信用をつけながら4番の位置へ持っていかなければなりません。稼働が落ち始めたら玉利を落としてでも4番の位置を確保しなければなりません。
こういう考えを持ちながら機械管理をしているかどうかで、徹底的な差となってきます。
例えば、稼働の下がっている大海スペシャルは、回せば必ず稼働は上がってきます。玉利を下げても稼働が上がれば同じことです。
人間も同じです。
会社へ新人で入って教育されて、稼げる人間になるが、やがては営業成績も落ちてきて、最後は定年退職。
機械履歴を見ればそのホールの機械戦術が分かります。つまり、戦略のない戦術です。
すぐに利益が欲しいからすぐに機械代の回収に走る。今は最初から回さないから疲弊する。つまるところお客さんの懐を痛めていることで、お客さんも続かなくなる。
これと同じ状況にほとんどのホールが陥っているのが現状です。
これを打破する方法がオフィスジャパンにはあります。
お電話ください。
03-5830-0171
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①稼働も利益も取れている
②稼働はいいが利益が取れていない
③稼働は悪いが利益は取れている
④稼働も利益も取れていない
稼働も利益も取れるのが4番バッターとすれば、この4番バッターをいかに増やして定着させるか。
新台導入直後は利益を取らなければ稼働は間違いなく上がります。これを4番バッターへと育成するためには、利益も取りながら稼働も上げて行くことになります。
利益を取りすぎたらすぐに稼働は下がり、すぐに稼働も利益も取れないゾーンへと落ち込む。
いかに利益を与えながら稼働を増やしていくか。この配置を考えなければならない。
ここにコンセプトを持って技術と管理と接客をくっつけるのが業界最高水準のオフィスジャパンのホールオペレーション改革です。
稼働と粗利を時系列で分析し、ポートフォリオに分けて戦略と戦術を立てる。
新台の位置づけをどうするか。
新台は育てて、信用をつけながら4番の位置へ持っていかなければなりません。稼働が落ち始めたら玉利を落としてでも4番の位置を確保しなければなりません。
こういう考えを持ちながら機械管理をしているかどうかで、徹底的な差となってきます。
例えば、稼働の下がっている大海スペシャルは、回せば必ず稼働は上がってきます。玉利を下げても稼働が上がれば同じことです。
人間も同じです。
会社へ新人で入って教育されて、稼げる人間になるが、やがては営業成績も落ちてきて、最後は定年退職。
機械履歴を見ればそのホールの機械戦術が分かります。つまり、戦略のない戦術です。
すぐに利益が欲しいからすぐに機械代の回収に走る。今は最初から回さないから疲弊する。つまるところお客さんの懐を痛めていることで、お客さんも続かなくなる。
これと同じ状況にほとんどのホールが陥っているのが現状です。
これを打破する方法がオフィスジャパンにはあります。
お電話ください。
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新台の大量導入はファンサービスにはならない！ [経営]
機械代がホール経営を圧迫しています。
現場では新台を育成する予算をもらっていないため、すぐ回収にかかります。客側から見ても新台はもはや＝回収台としか目に映らず、すぐに客を飛ばすことにつながっています。
それなら、新台導入の台数を半分にして、浮いたお金を新台育成費としてお客さんに還元すればいい。
もはや、新台をたくさん買うことは、ファンサービスにはつながっていません。
たくさん買った分、支払いはメーカーへ行くだけで、喜ぶのはメーカーだけです。メーカーにしても機械がヒットしようが、しまいがあまり関係ありません。売れればいいだけで、その機械が長持ちされては困る、というのが本音でしょう。
新台を買う予算を半分にして、今の稼働、粗利を維持する政策を取った方が懸命ではないでしょうか。
新台の台数が少ないと、稼働が一時的に下がることを懸念されますが、それでも半分にした方が利益が残る。
稼働が下がっても回せば、稼働は回復します。
一時的に下がることを恐れてはいけません。
やるべきことはすべてやる。
お客さんにとっての最大のサービスは回すことです。
ところが、新台の費用対効果の測定をほとんどホールが行っていないのが現状です。
新台を買っただけの効果とは、お金がお金を生んでいるのか、お金をドブに捨てているのか、ということです。
コストを使って収益を上げるのが経営です。
コストを使ってもそのコストをドブに捨てていれば経営効率は非常に悪い。だから、新台を入れてもすぐに回収することになる。
その効果測定と効果を高める仕組みがオフィスジャパンにはあります。
社員の考え方と行動を変える仕組みがオフィスジャパンにはあります。そこには人の科学の行動に基づいた論理的な方法があります。
新台は入れたときから稼働が落ちる運命にあります。
ただ、それが緩やかに下降していくのか、急激に下降していくのか違いがあります。
稼働が落ちていくときの利益の取り方、釘の開け閉め仕方に戦略的要素を持ってやっているのか、ただ、刹那的にやっているのでは絶対に違う。
この機械は取ってはいけないのに取ったり、取ってはいけない日に取ってしまったりした場合、では次の日はどうするのか？
取ってしまった時の手当てと仕組みが決まっていれば、問題ないが、未だに何割抜け、という経営者がいる。
これがお金をドブに捨てている典型です。
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現場では新台を育成する予算をもらっていないため、すぐ回収にかかります。客側から見ても新台はもはや＝回収台としか目に映らず、すぐに客を飛ばすことにつながっています。
それなら、新台導入の台数を半分にして、浮いたお金を新台育成費としてお客さんに還元すればいい。
もはや、新台をたくさん買うことは、ファンサービスにはつながっていません。
たくさん買った分、支払いはメーカーへ行くだけで、喜ぶのはメーカーだけです。メーカーにしても機械がヒットしようが、しまいがあまり関係ありません。売れればいいだけで、その機械が長持ちされては困る、というのが本音でしょう。
新台を買う予算を半分にして、今の稼働、粗利を維持する政策を取った方が懸命ではないでしょうか。
新台の台数が少ないと、稼働が一時的に下がることを懸念されますが、それでも半分にした方が利益が残る。
稼働が下がっても回せば、稼働は回復します。
一時的に下がることを恐れてはいけません。
やるべきことはすべてやる。
お客さんにとっての最大のサービスは回すことです。
ところが、新台の費用対効果の測定をほとんどホールが行っていないのが現状です。
新台を買っただけの効果とは、お金がお金を生んでいるのか、お金をドブに捨てているのか、ということです。
コストを使って収益を上げるのが経営です。
コストを使ってもそのコストをドブに捨てていれば経営効率は非常に悪い。だから、新台を入れてもすぐに回収することになる。
その効果測定と効果を高める仕組みがオフィスジャパンにはあります。
社員の考え方と行動を変える仕組みがオフィスジャパンにはあります。そこには人の科学の行動に基づいた論理的な方法があります。
新台は入れたときから稼働が落ちる運命にあります。
ただ、それが緩やかに下降していくのか、急激に下降していくのか違いがあります。
稼働が落ちていくときの利益の取り方、釘の開け閉め仕方に戦略的要素を持ってやっているのか、ただ、刹那的にやっているのでは絶対に違う。
この機械は取ってはいけないのに取ったり、取ってはいけない日に取ってしまったりした場合、では次の日はどうするのか？
取ってしまった時の手当てと仕組みが決まっていれば、問題ないが、未だに何割抜け、という経営者がいる。
これがお金をドブに捨てている典型です。
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１０年目の温故知新④最終回 [メディア掲載記事]
釘調整が計算ずくで論理的にできるシステム
ここに機種別の1ヵ月平均の一覧表である。
ここで7番と15番台を見てみよう。平均稼働が4万9735個に対して7番台は平均を5000個近く下回っている。
一方の15番台は平均を上回っている。特賞確率は7番台が1/148と甘い。
一方の15番台は1/186と辛い。にもかかわらず、15番台の方が稼働が高い。
原因を台別の釘幅、スタート相関図で検証すると11.15の釘幅の時7番台はスタート平均回数が最大±0.4回の差があるのに対して、15番台は±0.2回とスタートのバラつきが少ない。
このバラつきが稼働を落とす原因だ。この場合、スタートが落ち着かないのは誘導釘に原因があることが分かる。
誘導釘を再調整することでスタートも落ち着き、稼働も安定してくる。このように原因が究明できて対処できるのが釘幅測定器の真骨頂である。
本来基本釘が出来上がっていれば、打ち手が替わってもスタート回数は変わらない。
釘幅測定器アドバイザーの新井博貴氏は「今までの釘調整では進歩はない。システムを使って検証することで、これまでの常識が非常識であることに気づかされます。認識の違いは行動の違いに現れてきます。釘調整を低いレベルに止めている人と高いレベルで成長する人とでは取り返しのつかない差になる。2万以上の稼働がないと、スタートのデータが取れないという人もいますが、そういう感覚で調整する人は永遠に合わせられません」と手厳しい。
客に負担を感じさせないで、ホールの利益を取るにはスタートをいくらにしたらいいのか？
それを釘幅で回答する——釘調整が計算ずくめで論理的にできるシステムが釘幅管理であるといえよう。
了
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ここに機種別の1ヵ月平均の一覧表である。
ここで7番と15番台を見てみよう。平均稼働が4万9735個に対して7番台は平均を5000個近く下回っている。
一方の15番台は平均を上回っている。特賞確率は7番台が1/148と甘い。
一方の15番台は1/186と辛い。にもかかわらず、15番台の方が稼働が高い。
原因を台別の釘幅、スタート相関図で検証すると11.15の釘幅の時7番台はスタート平均回数が最大±0.4回の差があるのに対して、15番台は±0.2回とスタートのバラつきが少ない。
このバラつきが稼働を落とす原因だ。この場合、スタートが落ち着かないのは誘導釘に原因があることが分かる。
誘導釘を再調整することでスタートも落ち着き、稼働も安定してくる。このように原因が究明できて対処できるのが釘幅測定器の真骨頂である。
本来基本釘が出来上がっていれば、打ち手が替わってもスタート回数は変わらない。
釘幅測定器アドバイザーの新井博貴氏は「今までの釘調整では進歩はない。システムを使って検証することで、これまでの常識が非常識であることに気づかされます。認識の違いは行動の違いに現れてきます。釘調整を低いレベルに止めている人と高いレベルで成長する人とでは取り返しのつかない差になる。2万以上の稼働がないと、スタートのデータが取れないという人もいますが、そういう感覚で調整する人は永遠に合わせられません」と手厳しい。
客に負担を感じさせないで、ホールの利益を取るにはスタートをいくらにしたらいいのか？
それを釘幅で回答する——釘調整が計算ずくめで論理的にできるシステムが釘幅管理であるといえよう。
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１０年目の温故知新③ [メディア掲載記事]
「ビッグウェーブ」の競合店は4店舗。うち等価交換が3店舗で、残り1店舗が30個交換で営業している。
同ホールだけが“遊び”を優先して8月一杯まで42個交換を死守していた。
ホールの周辺には田園が広がる。4月、5月の農繁期は他店の稼働が下がる中、同ホールだけが上がった。
しかし、6、7月になると稼働が下がり始めてきた。昼間の稼働はさほどの変化はなかったが、夜の稼働が極端に落ち込んだ結果であった。
夜、短時間勝負にかけるサラリーマン客が等価の店へ流れたためだった。
地域性もあるだろうが、等価と42個交換が混在する地域で、42個で充分に客を付けているホールもある。
3ヵ月経っても好転する兆しは見られなかった。同じ土俵に上がる決断を迫られる。
9月8日から30個交換営業に踏み切った。30個交換に切り替えるに当たって1日を釘調整を費やし、さらに1日試し打ちをして均等にして開店に備えた。休業から3日目の午後3時に営業を再開した。
1ヵ月間は採算を度外視した。出すことは簡単でも30個交換で取るのは難しい。
「30個交換では釘がより大きなウエイトを占めます。でも勘助を使っていると釘の開け締めが楽です。例えば、0.5mm の開け締めでスタートを0.1回上げ下げできる感覚でスタート管理ができますから、出しさ加減、取りさ加減の限界まで挑戦できる。30個交換に変更しても売上も玉単価も変わっていません。むしろ、今のCR機は等価や30個交換の方が理に適っている。2000個、2100個の機械を出してきているので、出玉が少ない分スタートが回せる。ただ、確変中のベースは80以下、85以上にならないよう細心の注意を払っています。勘助があるからシビアな釘調整ができる」（黒川部長）
こうした緻密な釘調整を実行した結果、再び、地域一番店のレベルまで稼働が戻ってきた。
つづく
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同ホールだけが“遊び”を優先して8月一杯まで42個交換を死守していた。
ホールの周辺には田園が広がる。4月、5月の農繁期は他店の稼働が下がる中、同ホールだけが上がった。
しかし、6、7月になると稼働が下がり始めてきた。昼間の稼働はさほどの変化はなかったが、夜の稼働が極端に落ち込んだ結果であった。
夜、短時間勝負にかけるサラリーマン客が等価の店へ流れたためだった。
地域性もあるだろうが、等価と42個交換が混在する地域で、42個で充分に客を付けているホールもある。
3ヵ月経っても好転する兆しは見られなかった。同じ土俵に上がる決断を迫られる。
9月8日から30個交換営業に踏み切った。30個交換に切り替えるに当たって1日を釘調整を費やし、さらに1日試し打ちをして均等にして開店に備えた。休業から3日目の午後3時に営業を再開した。
1ヵ月間は採算を度外視した。出すことは簡単でも30個交換で取るのは難しい。
「30個交換では釘がより大きなウエイトを占めます。でも勘助を使っていると釘の開け締めが楽です。例えば、0.5mm の開け締めでスタートを0.1回上げ下げできる感覚でスタート管理ができますから、出しさ加減、取りさ加減の限界まで挑戦できる。30個交換に変更しても売上も玉単価も変わっていません。むしろ、今のCR機は等価や30個交換の方が理に適っている。2000個、2100個の機械を出してきているので、出玉が少ない分スタートが回せる。ただ、確変中のベースは80以下、85以上にならないよう細心の注意を払っています。勘助があるからシビアな釘調整ができる」（黒川部長）
こうした緻密な釘調整を実行した結果、再び、地域一番店のレベルまで稼働が戻ってきた。
つづく
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