モノから人へシフト――人材活用が企業間の差を開く その1 [メディア掲載記事]

セントラルグループが本部システムを導入した根底には「人」というキーワードが読み取れる。業界のマーケットが縮小する中、ホール企業が生き残るには人材育成が最も重要なポイントとなってくる。そのためにはまず経営者の確固たるビジョンと経営哲学がありきだ。オフィスジャパンの新井博貴社長とセントラルの清水文徳専務にパチンコ業界における人材について語ってもらった。

新井 デフレ経済の閉塞感の中で、右肩上がりの経済を期待するのではなく、年々悪くなる状況を受け入れて、経営環境を経営者がどのように改善、改良していくのか。まず、経営者が覚醒しなければ21世紀のホール経営は始らない。
上昇気流、右肩上がりの中で経営がうまくいっても、それは真の経営者の実力ではない。それを実力と錯覚している経営者は今本当に困っている。その点、清水専務はパチンコバブルを経験されていない。業界が試行錯誤に陥っていた時期に業界へ入られた。

清水 この業界に入って5年目ですが、最大の課題は人材育成だと痛感しています。というのも、パチンコ業界には店長像にしても、スタッフ像にしてもまだ一つの決まったモデルがない。その部分が非常に未知数です。この部分をいかに伸ばすか。逆にいうと今までの釘調整にも限界が見えてきた。どんなに釘の技術が優れていても釘だけで集客するには限界を感じてきました。

新井 確かに釘を叩くという行為、開け閉めだけでは限界がある。その釘を使ったマネジメント。いわゆる管理をすることが重要になってくる。釘幅の管理、スタートの管理、アウトの管理、ベースの管理、というマネジメントの目で釘調整を見ていかないと本当に健全な利益は取れない。ベテランの釘調整の経験者はキャリアはある。その経験を科学的に分析して行動すれば進歩と発展はある。

清水 これからの店長に求められるのは自分にない能力の部下を育てることです。例えば、接客が優れているが機械整備は半人前のスタッフがいたとします。従来の考え方ですべてができて昇格させるのではなく、接客が得意なのであれば、接客を教えるポジションへ登用する。いい部分を伸ばしていく発想が必要ですね。

新井 職能はその人の人間性の開発でもあります。ここをベースに置いたキャリアアッププランを実施することも必要です。その時、哲学を導入することで仕事観が変わってくる。「食うだけのために働く」という考え方から、その仕事が「自分に向いているから」と変わってくる。そうなると仕事が好きになり、自分のやっている仕事に改良や改善を加えてくる。仕事から多くのことを学び始める。仕事が社会に役立っていることも見えてくる。
理想を追及する経営者の後ろ姿を社員は見ています。清水専務のように目標に向かって努力していれば、後を追っかけてくる社員も出てくるので人が育つのも早い。社員が誇りを持って働ける会社とは、お客さんや業界、さらには社会に役立っているかどうかということ。自分の最終ビジョンがこの会社にいたら実現できる、好きな経営者と考え方を共有したい、と思えるようになったらその会社は伸びる。

清水 そうですね。人材育成如何でパチンコ業界はまだまだ変わってくると思います。今は、大型店と弱小店、全国展開型と地域密着型の2極化が進んでいますが、広域展開型で一番悩んでいるのが教育だと感じます。ある程度、地域性は犠牲にして画一的なサービスになっている。地域密着型は地域性を最大限に活かすことによって広域型店に対抗できると思います。

つづく

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セントラルグループが、業界初の本部システム導入で質的拡大へ その2 [メディア掲載記事]

本部システムで全店が揺るぎない地域一番店へ

「塩釜セントラル」から車でわずか3分ほどの距離に600台の新店がオープンしたのは12月16日。

これに合わせて同ホールも184台の増台を図り、566台で12月12日にリニューアルオープンした。

ところが競合店出店の影響をほとんど受けていない様子だ。固定客をがっちりつかんでいるからだろう。そこには清水専務のこんな信念がある。

「特にグランドオープンで一番怖いのが、回らない台があること。例えば、平均で7回回っているとしたら、1台でも5・5回があるだけで、その台に付いたお客さんは個人的に回らない店というイメージがついてしまう。満台になれば、次に座ったお客さんもそう感じる。1年を通せばすごい数になる。回らない台を1台でもなくする、という徹底したスタート管理ができれば、グランドオープンは成功します。グランドオープンと銘打って宣伝広告した以上、来店して頂いたお客さんに対して失礼をするというのはまるっきりロスでしかない」

増台しても釘調整の負担は軽減している。

現在店長の他に主任2名がスタート釘を調整できるようになったからだ。

3名体制で回らない台や整備不良台などの細かなロス管理を客の視点に立って実践している結果であろう。そのためには玉1個、釘1本のロスへ目が向いている。

その成果が顧客の固定化に繋がっている、ということだ。

中には近くの島から自家用ボートでわざわざ来店する熱烈なセントラルファンもいる。

セントラルグループが全店のレベルアップを図るために4月に導入するのが、オフィスジャパンの本部システムだ。これは現場で使っているホールコンメーカーがバラバラでも、スーパーチャンサを介して本部で統一した営業データ収集が可能になり、本部でデータ集計、分析、評価、目標設定、戦略、戦術を立てられるようになった。

「これも導入の狙いは教育の観点です。スタートにしてもスロットの設定にしても今は店長に一任していますが、その議論の場を持つことが狙いです。それで、本部の考えを入れながら提案型にしたい。加えて、本部システムなら有能な店長の能力を1店舗で発揮するのではなく、全店に浸透させることができる。全体の底上げのスピードアップが図れる」

これまで、本部で把握できるのはコンピュータからの結果数字でしかなかった。

これでは「もっと頑張れ」というな曖昧な指示しか出すことができなかった。

本部システムを使えば、結果を作った原因(釘幅、スタート回数)や技術水準(決められたスタートのバラツキ)などが読み取れるため、質を高める行動の指標を本部で作れるようになる。新要件機時代に入り、本部能力の差で会社の優劣が決まる時代になろうとしている。

セントラルグループは本部システムの導入で全店の釘のレベルを把握するとともに、量的拡大から質的拡大を図り、全店が揺るぎない地域一番店になることを目指す。



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セントラルグループが、業界初の本部システム導入で質的拡大へ その1 [メディア掲載記事]

仙台に本社を置くセントラルグループ(清水栄一社長)が、チェーンの底上げを図るためにオフィスジャパンの本部システムを全国に先駆けて導入した。すでに同社の統一ゲージ経営サポートシステム「スーパーチャンサ」を導入して成果を上げているが、本部システムにより、同社の最高レベルのホールの水準を標準化することもできる。

人材を育てるためにチャンサ君を導入

相次ぐ大型新店のオープン。それに対抗する既存店のリニューアル。車で10分範囲に8店舗がしのぎを削る。

地元ではこれを表して“塩釜湾岸戦争”と呼ぶ。この状況で揺るぎない稼働率を誇るのがセントラル開発が経営する「塩釜セントラル」だ。現在、仙台を拠点に秋田、岩手地区で15店舗を運営している。

同社が転機を迎えたのが今から3年ほど前。平成11年11月11日に新規オープンした「大船渡セントラル」からだった。

初の試みとして入社3年未満の新卒1期生によるホール運営にチャレンジした。

「新人にホール運営を任せる際に、一番問題だったのが釘調整。釘調整というと職人の世界というイメージが強かったんですが、チェーン展開を目指すには一般社員でも簡単に釘調整ができるようにならなければなりません。。当時、統一ゲージの噂を聞いて、これなら新人でもスタート釘が担当できると思ってシステムを導入しました」と語るのは清水文徳専務。

懸案だった釘調整の問題も統一ゲージの実践で5万個近い稼働を維持。若手スタッフによる運営ながらたちまち地域一番店へ。

翌年12月1日に新規オープンした「塩釜セントラル」でもその成果が実証されることとなる。

同社が採用したのがオフィスジャパンの統一ゲージ経営サポートシステム「スーパーチャンサ&チャンサ君」。これは釘幅デジタル測定器「チャンサ君」と釘幅管理コンピュータ「スーパーチャンサ」で構成されている。現在15店舗中10店舗に導入されている。

「スーパーチャン君を設備費ではなく、教育費として捉えています。人材を育てることが一番大切ですから」(清水専務)といい切る。

さらに、こう続ける。

「15店舗の店長がいれば15店舗なりの考え方を持っている。ある店長はAというやり方はいいが、Bというやり方はお客さんを減らす。また、ある店長はBというやり方がよくてAというやり方はお客さんを減らす、という。これではどれが正しいのかはっきりしない。さらに、稼動が落ちれば、競合店や機械のせいにする。人をどういうふうに育てて行くか基準がない。これが一番辛かった。この基準が統一ゲージの中でできてきた、ということです」

つづく

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