ホール経営ビジネスモデル再構築セミナー 美山正広編その② [再構築セミナー]
新店を全国大手や道内大手が鎬を削る地区に出店した。
ローコスト店舗で、玉を出して薄利多売でやっているが、ファンが減っている。ということはファンには通じていないということだった。
1台当たり5万円を作るのに、どれだけのコストをかけているのか? この5万円を作るのにお客様は喜んでいたのか?
出店前は社内から「楽勝ですね」という声も上がっていたが、いざ、ふたを開けてみると全然勝てない。
海も大量導入したが勝てない。
台粗600円でやって、見た目の稼動は保ったが、経営的には赤字だった。
しまいには「あんな場所に出店した会社が悪い。おれたちは悪くない」という声が聞こえてきた。
これでは成長する余地はない。
ニコパチに反対していたが、ニコパチをやったのは1年後だった。
すると1.5倍の稼動で台粗も上回った。
結局、機会損失を1年間続けたことになる。
営業の原点、利は元にある。
仕入れたものを高く売って利益が発生する。
パチンコの日々の営業管理は釘調整であるが、個人差、バラツキがあり、利益損失があった。
そこで釘の調整技術の徹底を図った。
パチンコ業界は見えるものから変わった。
戦闘、戦術、戦略はある程度見えるので、それを真似ていた。戦略や戦術は時代とともに変わるが、変えてはならないのが理念やビジョン。
見えない価値の重要性にトップは気づかなければならない。
1000億円にするまでは社員に対して戦意を求めたが、1000億円を達成するとプラスして戦力(釘、計数管理能力)を求めた。
店は赤字を打って玉を出しているのに、稼動が上がらないのはお客様に出ている、という実感がないためだ。
伝えたい情報と伝わった情報は違う、ということでもある。
ということはトップの意思が最大のエネルギーにならなければいけない。
トップが変わらなければ、会社は変わらない。
決断すると人の話を聞きに行き、学びに行く。
それでも失敗することは多い。
でも、気づき力が大事。気づいたら変える。そして確実に実行すること。
その方向が正しいかどうか分からないけど、決断しないと前に進まない。
決断しないと確実に衰退する。
了
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ローコスト店舗で、玉を出して薄利多売でやっているが、ファンが減っている。ということはファンには通じていないということだった。
1台当たり5万円を作るのに、どれだけのコストをかけているのか? この5万円を作るのにお客様は喜んでいたのか?
出店前は社内から「楽勝ですね」という声も上がっていたが、いざ、ふたを開けてみると全然勝てない。
海も大量導入したが勝てない。
台粗600円でやって、見た目の稼動は保ったが、経営的には赤字だった。
しまいには「あんな場所に出店した会社が悪い。おれたちは悪くない」という声が聞こえてきた。
これでは成長する余地はない。
ニコパチに反対していたが、ニコパチをやったのは1年後だった。
すると1.5倍の稼動で台粗も上回った。
結局、機会損失を1年間続けたことになる。
営業の原点、利は元にある。
仕入れたものを高く売って利益が発生する。
パチンコの日々の営業管理は釘調整であるが、個人差、バラツキがあり、利益損失があった。
そこで釘の調整技術の徹底を図った。
パチンコ業界は見えるものから変わった。
戦闘、戦術、戦略はある程度見えるので、それを真似ていた。戦略や戦術は時代とともに変わるが、変えてはならないのが理念やビジョン。
見えない価値の重要性にトップは気づかなければならない。
1000億円にするまでは社員に対して戦意を求めたが、1000億円を達成するとプラスして戦力(釘、計数管理能力)を求めた。
店は赤字を打って玉を出しているのに、稼動が上がらないのはお客様に出ている、という実感がないためだ。
伝えたい情報と伝わった情報は違う、ということでもある。
ということはトップの意思が最大のエネルギーにならなければいけない。
トップが変わらなければ、会社は変わらない。
決断すると人の話を聞きに行き、学びに行く。
それでも失敗することは多い。
でも、気づき力が大事。気づいたら変える。そして確実に実行すること。
その方向が正しいかどうか分からないけど、決断しないと前に進まない。
決断しないと確実に衰退する。
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2010-05-25 10:00
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